成本分析到底要怎么做？严格来说，因为企业业务不同，不存在一套可直接复制的分析模版。如果要让财务分析有价值，那就更不是套用模版就可以达成的。

虽然不存在一套万能的成本分析模版，但是要让成本分析有效，至少不要走入下面这些误区：

1

把成本分析当成一项工具，没有把成本分析当做财务管理闭环中的一环

如果把成本分析当做一项工具，那么成本分析只会关注如下表的数据比对。

因此我们在做成本分析之前，我们首先要明白，成本分析要形成决策力，要在如下图体系下进行成本分析。

要实现价值创造型成本分析，必须把成本分析放在管理闭环（“企业战略规划-经营计划-预算管理-执行控制-经营分析-绩效管理”）中，这样成本分析才有可能形成决策力。当把财务分析当成“系统工程”之后，分析才会紧扣战略目标，分析会有“有的放矢”，分析才有基本方向。

实务中财务人员过分追求财务分析的技术。所谓财务分析的技术就是执迷于“好看的图表”、“高大上的数据仪表盘”、“可视化的数据系统”。追求财务分析之术，让自己分析看起来很专业，或者“投老板所好”迷惑老板，但是分析不能破局，不能解决问题，长期来说终究是无效的。

因此需要构建下图所示，以“数据、问题、改善”为核心的财务分析铁三角。

如上图所示，数据层面，需要从规范财务数据，建立业务和财务数据，多维度数据分析体系着手；问题层面，需要从建立业务指标和财务指标，搭建问题拆解路径，寻找问题本质着手；改善层面，需要从问题改善形式规范，各部门问题改善职责，问题改善反馈着手。

2

只根据业务端和系统提供的数据分析，而不是主动介入业务端和系统数据规范后进行分析

什么样的成本分析才是精准且有效的？有的人认为需要增加成本分析的维度，有的人认为需要提升成本分析的建模能力，还有人认为需要提升成本分析的数据可视化。

很多时候，一个企业成本基础数据都“百孔千疮”，还在追求成“绚烂多彩”的成本分析PPT。如果一个企业的基础数据存在如下问题，你认为在此基础上的成本分析是否有效？

1.财务、供应链数据混乱，系统期初数据错误，存货单价异常、库存与存货数据对不上，存货与总帐系统数据对不上。

2.业务单据输入混乱，有些发票该进系统的没进，业务中没有的发票系统中却有；业务单据客商等信息张冠李戴、采购暂估处理混乱。

3.生产系统订单的操作规范性也有待完善，比如关闭不及时，人为打开缺乏控制等。

4.由于业务与财务系统数据协同性比较差，数据的准确性和及时性难以保证。

以上这些问题，尤其是“业务与财务系统数据协同性比较差”这个问题在很多企业普遍存在。那么此时我们首先需要解决的问题是梳理基础数据，而不是把工作重心放在成本分析上。

如果规范成本基础数据，应该从供应链规范和成本核算规范入手。以下从这两个方面，对主要事项举例说明。

1、供应链规范

（1）.确保采购发票、出入库等供应链单据根据实际业务及时、准确、完整地录入系统。

（2）采购业务发票与采购入库单及时结算。

（3）.单据的出入库类别要严格根据业务类型和性质正确选择和使用；因为存货财务凭证的对方科目和成本取数与其直接相关，否则则会造成相关数据不平衡。

（4）.库存中的材料出库单、产品入库单上的出入库类别、部门信息，要跟成本系统成本核算范围（系统选项）中的出入库类别、基本成本中心保持一致。

（5）.存货中及时对当月的采购结算单进行结算成本处理。

（6）.存货系统及时对本月出入库单据进行单据记账。

（7）.存货系统中所有已记账各种出入库单据本月要全部及时生成财务凭证。

2、成本核算规范

（1）.成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?

（2）.各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?

（3）.在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整?

（4）.待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?

（5）.低值易耗品的摊销方法是否合理?

（6）.各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象?

（7）.是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况?

因此，只有建立在成本精准核算的基础上，后续的成本分析和成本管控才可能落地。也只有把供应链的业务规范了，成本核算才能更加精准。在此基础上的成本分析，才能具有价值。

3

只分析显性成本，未分析隐性成本

所谓隐性成本，就是因为管理导致的损失成本。比如通过成本业务了解，发现企业不合格品管控存在问题，根本问题是：缺乏不合规品管控流程管理和数据管理。于是提出以下不合格品管控方案：

1 、品保部发现不合格品并判处返工时，由品保部提出《不合格品处置记录》，要求领班提出具体实施改善方案。

2 、由返工人员记录所返工的实施的情况和效果，并且记录返工所造成的工时。

3 、返工后由品保部重新进行检验确认，同时记录检验的时间。

4 、如返工由造成物料的损坏和报废，需要计算出物料成本的金额。

5 、由品保部填写《失败成本统计表》来计算所造成的整个损失的金额，并且按照《失败处分参照表》进行金额的分摊。

6 、针对责任的归属由品保部和生产部共同确定,由厂长审核：

  6.1 确定为个别性的返工，需将责任人找出，并且对其教育培训同时提出改善方法。

  6.2 确定为整批性的返工，需检查《首件确认表》，如未经过确认合格直接生产，视为领班强行生产，所造成的返工的费用金额由领班承担。如果首检经确认合格则认定是IPQC失职，所产生的费用由IPQC承担。

7 、在生产线发现因来料不良而造成的返工，由生产部开出《品质异常单》，经确认无误后，所造成的返工成本和物料费用按《失败处分参照表》进行金额分摊。

如何发现企业隐性成本？主要是从成本动因挖掘数据背后的问题，比如以下从料、工、费数据背后的隐性问题，来挖掘隐性成本。

(1)：材料费分析要点

①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?

②是否研究过降低采购价格的措施?

③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?

④库存程度是否合理?

(2)：工资费用分析要点

①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?

②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?

③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?

④是否作过必要的差异分析?

⑤多余的产线人员是否进入其他产线工作?

(3)：车间经费分析要点

①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?

②标准值的确定是否妥当?

③是否积极地控制实际发生的车间费用?

④车间固定费用与变动费用变动分析

(4)：企业管理费分析要点

①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?

②管理费的预算和企业的需要是否平衡?

③管理费的使用是否严格按照预算执行?

④是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?

⑤如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。

4

只分析财务指标，未分析业务过程指标

有价值的成本分析，一定是基于成本动因，对于业务的分析。所以成本分析必须关注业务过程数据和业务过程指标。如果没有建立业务过程数据规范，财务的业务管控体系会陷入一种不真实状态中。因为业务过程数据，各部门会基于自身利益，基于KPI考核，会隐藏真实数据，会粉饰数据，那么财务没有进行数据过滤，数据清洗，直接根据业务提供的数据进行分析，势必存在数据失真的问题。

什么是业务过程指标？下表举例部分生产企业业务过程数据。

以上指标，又可以从顾客、销售、财务、产品技术、生产效率、质量动态、供应商控制、人力资源、仓库等方面进行拆解分析。

如果我们可以能够将以上表格中的数据能够分析出来，我们是不是可以说对于业务算是比较了解了。此时我们对于制造业成本分析就不仅限于料工费和各类花样图表了，我们提出的观点是能和生产负责人、采购负责人、人力负责人对话的。其实就是站在老板的角度，用老板的思维来思考整个工厂的财务问题。如果老板思维有指标的话，我相信以上就是老板思维的指标化。当然以上数据不一定都是财务部提供的，但是我们必须了解这些数据，并了解数据背后的业务。

资料来源：数豆职人