一、

企业推动财务分析工作建议分以下三步走。

1，推全面财务分析，从财务的角度揭示企业存在的问题、潜在的风险，以期引起总经理与业务领导的重视。

2，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务问题，提出解决之道。

3，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。

二、

如何才能使财务分析真正起作用呢？关键在于以下三点。

1，以推动业务改进为导向。

财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。

2，走进业务，探究业务。

财务人员需要让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。

事情往往都具有双向性，财务人员参与财务工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。

3，找出数字背后的业务故事。

把定位问题变成解决问题，要提供解决问题的思路。

把推脱责任变成分派任务，不急于追究责任，先找出底层原因；原因找到了，接下来要找到办法；方法明确后，便可以责成相关部门拿出行动方案了。

做到以上三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变。

三、

财务分析报告常见的问题：

1，把报告写成了下级对上级的述职。这样的话，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。

2，机械地套用模板。在借助模板编写报告时，财务人员需结合本企业的实际情况进行。

3，把握不住重点，没能揭示出主要问题。成功的财务分析需要找出企业最根本的问题，透过数字表象找出问题症结。

4，问题与专项分析不能呼应。首尾呼应，有问题，同时要有解决问题的方案，这样的报告才富有逻辑性。

5，就数字论数字。把数据背后的具体原因找出来，比如利润率下降的原因是华南地区销售受阻，导致销量降低了 10%，毛利降低了XX万。

6，定性描述多，定量分析少。「量化」二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。

7，任务令表述不清晰，改进措施不明确。期望解决问题，一要有明确的解决措施，二要有明确的责任人，三要有完成任务的时间节点。

8，预测的准确性差。财务预测往往与财务分析、经营分析同步进行。先有分析，后有预测。财务预测准确与否，会影响企业后续的资源配置。

9，前后期任务令无闭环。闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。