财务分析要想升级成经营分析，需要财务人员站在业务的角度说业务人员能听懂、能理解的话。

一、

财务如何平衡监督职能与服务职能？

站在会计人的角度，履职时将挑错思维转换为指路思维，承认现实窘境的同时帮助业务合规，财务工作就容易获得业务的尊重。

站在企业的角度，把会计核算与财务管理职能分开。会计核算履行监督职能，财务管理履行服务职能。

财务共享中心建立后，会计核算将完全独立于业务，会计与财务的职能则完全切割。会计侧重监督，财务侧重服务。

二、

财务践行客户导向，一方面要做好常规服务；另一方面要换位思考，对业务可能出现的例外问题及突发问题要预先谋划、特事特办、事后规范。

财务人员接受问题咨询时要做到「首问负责制」。邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答，即便问题不在自己的职责范围内，也要做出回应。

对于业务人员提出的问题，财务人员答不上来时有两种处理方式：一是咨询其他人，找出答案后告诉业务人员；二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并做好对接。

首问负责制的精髓是财务人员要主动化解业务人员碰到的难题。

三、

财务人员要真正「懂业务」，需做到：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。

具体到对财务人员的要求上，有以下四点：

1，融入业务，提升价值。会计工作要为经营管理服务，为业务服务，为一线作战服务。

2，渴望进步，渴望成长。除了财务专业知识，我们还要主动学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识等。

3，积累项目管理经验。若想对财务工作的全貌有所了解，财务人员最好能完整地参与一个项目，这能让财务人员在最短的时间内了解企业的业务运作。

4，达到 CEO 素养。只有公司制度与内控完善有效的情况下，CFO 才是 CEO 最有力的接班人选。否则，缺少统筹全局的智慧，CFO 接任 CEO 有明显的短板。

何谓业财融合？就是财务与业务融合。

常见的认知误区是以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合。

业财融合是双向的融合，业务也要靠近财务。

只单向对财务提要求，实际上达不到业财融合的目的。

四、

如何实现业财融合？

站在财务的角度，要做到流程上财务可视，财务人员要有说话的机会；财务人员要参与到业务流程中去，了解合同、产品、客户，知道该说什么。

站在业务的角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，识别财务风险。

财务工作不是学历出真知、考证出真知，而是实践出真知。

财务工作的难点在于如何平衡规则与风险，突破各种束缚成事。

把理论上行不通的事走通，需要财务人员及时转换思路，学会变通。

要达成这一点，没有实践是不行的。

五、

财务会计与管理会计是企业财务工作的一体两面，不宜割裂而论高下。

会计人员在企业的工作大多是二者兼具，只是各有侧重。

绝大多数会计人员的职业发展都是从会计核算起步的。

一方面，从基础性工作做起可以积累经验，更深入地理解会计工作的方方面面，培养自己的职业敏感性。

另一方面，从简单工作做起，让自己的小成绩得到领导的认可，领导才会放心安排你做更重要的工作，才能获得进步的机会。

不可否认，会计核算工作在一点点没落与边缘化。

作为财务，要勇于接受变革，走进业务，跳出会计看会计，向管理会计转型。

六、

华为公司曾给财经人员提出三个转型要求：

1，由核算型向经营管理型转型。对于创造性的工作，比如管理会计，人工智能不能胜任，这将是未来财务工作的主阵地。

2，由事后财务分析向事前财务控制转型。借助内控与制度流程建设，通过事先的筹划与预测，别让问题冒头，这是成本最小的管理方式，也是管理会计的精髓所在。

3，工作作风由机关型向服务型转型。财务对争议事项有无事先说明、有无培训宣贯、有无例外通道，这都能看出财务是否具有服务意识。

业务部门是财务工作最主要的内部客户，财务服务要实现高铁化，让客户感受到的永远是简便、快捷。

财务服务要方便业务，把复杂的程序和工作留给自己，然后通过自身努力把复杂工作人工智能化，进一步解放自己。

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