很多企业做不好经营分析，很大程度上是经营1号位的缺失，或者是经营1号位未建立正确的经营分析认知。这导致很多企业的经营分析沦为了形式或表演。

如何让经营分析发现经营现有问题，预测经营未来问题，最终带来企业价值层面的改善？首先是一号位懂经营分析；其次是在一号位懂经营分析的前提下，建立经营分析的正确路径，带动全员落地经营分析；最后是剖析经营根本问题，带来企业价值改善。

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经营分析的三大误区

1、经营分析没有形成正确路径

我们必须要认识到，经营分析是“战略-目标-行动-分析-绩效”的一环，脱了了这个管理闭环的经营分析，也只是数据的分析。

只有经营分析框架的分析，会出现以下问题。

不少公司所有的分析比较都是纵向的，亦即与去年同期的比例，缺乏横向的比较，如与行业水平、竞争对手或相关行业的上市公司相关指标之间、或者与预算之间的比较，不便于公司真正地了解其市场竞争力。

同时存在，财务分析报告时注意到除非有很大的变动及差异，分析报表只有数据间的比较和变动的比率，没有相关差异说明及改进意见。即使是在对大的变动进行分析说明时，也没有汇同其它相关部门进行，使得说明变得笼统并缺乏实际意义；分析的结果也很少成为公司管理层做决定的依据，从而使整个分析流于形式。

2、经营分析没有从企业价值到行动落地

很多企业对于经营分析，认为就是发现问题，解决问题。但是真正的经营分析需要从企业价值出发，最终落实到行动。

如果经营分析只是发现问题，那么就会存在一叶障目的问题。导致经营分析存在如下问题：

（1）横向上尚未构建以价值为导向、服务于战略发展需求的分析体系；纵向上各层级分析缺乏因果追溯。

（2）从分析内容上，在传统分析基础上，增强资本、风险、未来等方面的分析；从分析角度上，在已有基础上增强对渠道、客户的分析；从分析方法上，结合具体的分析需求考虑增强预警、敏感性等分析。

（3）分析体系：从企业价值出发，结合业务发展特点，构建以价值为导向的业绩分析体系；建立分析主题/分析专题，界定分析维度、分析方法、分析频率。

（4）分析职责：从横向上，明晰财务、业务在业绩分析上的职责划分；从纵向上，明晰各层级的分析职责和分析重点。

3、经营分析抓不住根本问题

经营分析只有通过抓住成本问题，才能推动经营改善，最终带来企业价值改善。

可实际上，很多企业的经营分析变成了各部门的“部门业绩自吹自表演”，或者变成了“大型经营问题甩锅现场”，或者变成了“大家好，才是真的好的，茶话会”。

怎么样才能抓住经营根本问题？至少需要从以下三点出发：

1、开展成本价值链分析：确定并分解生产的价值链；识别各种价值活动的成本动因；确定并分摊成本；确定获得成本优势的来源。

2、确定成本对标内容：定期收集目标企业的成本对标数据；建立多层次、全方位的成本对标体系；分析、研究对标结果，并提出改进对策。

3、确定各部门经营分析责权利：只有建立完善的各部门经营分析体系，同时以业绩管理介入，

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经营分析的正确路径

（一）经营分析紧跟经营管理路径

正确的经营分析是“战略-目标-行动-分析-绩效”的一环。企业如何构建经营分析的路径呢？

以下我以下图来阐述什么是经营分析的路径：

在上图中，我以销售活动分析举例，从战略拆解，到目标制定，到具体经营活动分析，再到业绩管理。只有建立在上图的经营分析才有可能抓住经营中的根本问题。

基于上图，对于经营分析，至少需要做到以下三点 ：

1、基于行业的分析：

（1）行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。（由规划发展部门提供资料）

（2）客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求预测，客户最关注的产品性能、服务方面。（由市场部门提供资料）

（3）供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料质量方面的变化、付款条件的变化。（由采购部门提供资料）

（4）竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。（由规划发展部门和市场部门提供资料）

（5）潜在的市场进入者（由规划发展部门和市场部门提供资料）

  (6)  替代品的威胁（由规划发展部门和市场部门提供资料）

  (7)  机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁（由规划发展部门提供资料）

行业分析大家都懂，但是如上所示，行业分析应该是各部门主动的行为，且是部门之间协同的行为。让各部门参与行业分析，目的是让让部门的经营聚焦市场、聚焦行业，聚焦客户，而不是低头拉车。

2、战略方向制定：

（1）战略目标：未来各产业的市场容量及市场占有率/收入目标是什么？

（2）业务能力：为实现上述目标，企业应具备什么样的产能/规模？应提升哪些运营管理能力？

（3）战略举措：这些业务能力需要什么样的投资项目来支撑？

任何企业都应该有战略方向，不要认为战略是大企业的事情。如上所示，战略不过是定目标（比如市场占有率、收入目标），根据战略目标提升运管有能力，然后根据所需的运营能力，需要什么资源来支持。

3、经营分析的匹配：

（1）收入：在既定的价格假设下，要完成多少销量才能实现既定的收入目标？

（2）成本：在毛利率或采购价格的假设下，销货成本将如何变化？

（3）费用：企业的销售管理费用率目标是多少？是否随收入增长而有所变化？

（4）运营资本：企业的存货管理水平、信贷政策及付款政策将导致运营资金随收入/成本增长而变化多少？

经营分析必须是有的放矢，而不是随心所欲。因此在至少需要在各部门进行行业和业务分析，然后制定公司层面和部门业务层面战略目标和行动方案，然后经营分析去跟进。

只有基于市场和行业的分析，然后制定本企业的战略目标，然后经营分析紧跟战略，针对性提出分析数据，同时匹配上业绩管理，才有可能让经营分析促进管理闭环形成。

（二）经营分析从企业整体价值到具体行为动因

企业价值评估的一项目重要财务指标，就是净资产收益率（ROE）。用大白话来解读ROE，也就是企业赚钱的能力，以及哪些因素影响企业赚钱。

ROE=销售净利率*资产周转率*权益乘数，这个公式通俗理解就是产品盈利能力（赚不赚钱）*经营的效率（赚钱的快慢）*杠杆（借鸡生蛋的能力）。

如果只停留在公式层面，对于经营1号位理解经营分析是没啥用的，需要建立在下图方式下去理解。

以上是将ROE进行层层拆解，找到与业务关联的可量化指标。但是经营分析不能仅限于此，需要进一步拆解。以“优化资产结构，提升资产效率”为例子，可进一步拆解为下图内容。

通过以上层次拆解，目的是让企业价值，一层层拆解最终落到具体行动中。

比如降本增效，只有基于ROE下的层次拆解，然后才能建立具体行动：推动品种开发机制创新，提升品种开发效益；营销创效；优化物料结构，降低原、燃、辅料成本；优化水资源利用，降低综合好水成本；工艺节电；高炉、转炉煤气优化利用；优化厂内物流，降低物流成本和物料损耗；加强税收筹划；降低财务费用；通过技术与管理手段优化岗位编制，提高人均劳效；提高设备绩效；降低设备维护费用，降低机物料消耗；降低管理费用。

因此从客户价值，到企业价值，再到企业价值的重要指标ROE，经过层层拆解，最后形成基于具体行动的降本行为，这就是从基于企业价值的，从企业价值到具体行为的经营分析。

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经营问题的深度剖析

企业经营分析是否有效，其中有个重要标志，那就是能否在经营分析中发现根本问题，以及问题是否有长效解决机制。

（一）抓风险的问题

经营分析侧重未来风险的分析，因此要在经营分析中抓出风险问题。

什么是风险问题？比如对于应收展开的管理，不只是事后的账龄风险，或者回款跟踪。必须在事前业务发生时，进行风险管控。

风险问题1：公司目前新经销商的发展主要由各地的销售经理通过填报“新客户认定表”向公司总部逐级报批，没有财务部门的参与和意见，同时“新客户认定表”中指标的定义和标准没有进行明确的规定，缺乏对不符合条件的新开发客户的审批及资料管理程序，不利于控制信用风险，或有效开发客户。

整改措施：制定详细具体的关于经销商的选择标准，以及相应的公司内部审批程序和权限管理，如：完善“新客户认定表”，增加反应财务信息等相关栏目等，以便对经销商的信用风险进行有效的事前控制。

风险问题2：

1、采购定价由采购员调查现有供应商的供货价格进行比较，并考虑其他公司提供的报价确定。价格调整有时依赖供应商主动根据市场情况调整报价，由采购员及供应科长调查比较后确定。

2、公司未主动进行同类产品市场价格的调查，也未对竞争对手材料价格信息进行分析，以降低材料成本，提高产品竞争力。采购员对原材料的市场价格调查亦未形成书面记录。

3、同时，采购定价未充分考虑公司的整体目标，没有从公司减低成本的角度与供应商洽谈具竞争力的采购价格，不利于公司有效的减低采购成本。

4、原材料定价结果未形成书面记录（如定价清单）并传递到其他部门（如：生产综合部，财务部），不利于供应科控制采购合同价格，不利于其他部门参与采购合同的签订或审核。

整改措施：

1、建立正式采购定价管理制度

2、加强市场价格调查，建立采购的竞价制度，即建立正式的询标及比价制度和记录制度。

3、采购定价应考虑公司的整体目标，如：财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据，便于公司有效减低采购成本。

4、建议准备原材料采购定价表，并传递到相关部门作参考。

（2）抓问题的动因

如何抓到经营问题的根本动因，这是很多企业面临的挑战。企业各部门基于自身利益，会掩盖问题真相，不然根本问题暴露出来。

而有效的经营分析，必须对数据进⾏层层分解和分析，明确⽬前问题出在什么地⽅，进⽽提出有效的改进建议。

比如企业销售费⽤太⾼的潜在原因可能有哪些？通过分析销售费用各项目的比重，发现营销成本太高。但是这不是根本问题。

市场营销的成本太⾼的原因是什么：⼴告成本太⾼？⼴告投放的有效性太低？；营销活动的成本太⾼？如活动太频繁或折扣⼒度过⼤？开拓和维护经销商关系的成本太⾼？

于是我们需要进一步分析：

1、查看内部制度：如查看内部是否有对于⼴告投放效果后监测的机制

2、内部员⼯调研问卷：如对于所有销售⼈员通过问卷了解，⽬前举办的哪些营销活动对于促进他们的销售达成效果

3、外部专家访谈：如采访⾏业专家，向其了解企业⼴告成本过⾼但效果低如何改善提升？

在了解以上销售行为之后，财务需要针对性分析营销活动，包括不限于：

1、进⾏⽬前各项营销⽅式（⽐如电视⼴告、⽹络⼴告、线下⼴告等）的投⼊ vs 产出分析；

2、对营销活动建⽴后评价机制，减少⽆效营销活动的次数；

3、对广告费率进行效益分析，如广告费增长率与销售增长率之分析；

4合同签定前缺乏广告合同的定价分析，不利于对合同价格的合理必要性进行监督。

营销活动的分析是不是到此结束了呢？很显然要抓住抓住问题的动因，实际上要深入业务过程进行分析。

因此需要在业务过程中，介入财务管理，然后适配相关财务分析。

通过上表，我们知道，经营分析不是事后的活动，而是需要提前布局，关注业务过程，然后针对性进行分析。

（3）抓问题的落实

经营中的问题，最终要落实，要推动改善，要最终能在企业价值上有所改善（也就是ROE层面有所改善）。

很多企业也发现了经营活动中的根本问题，但是就是无法推动改善。1号位认为这是下面的人员没有执行力，实际上执行力这个问题，不是喊出来的（不是开会强调执行力，员工就可以产生执行力），而是规划出来的。

比如以生产企业降本增效的执行力来说，只有划分降本责权利，然后确定绩效考核，同时制定行动细节，才有可能真的降本增效。

如下举例生产成本问题落实实施细节：

责权利：生产科负责，提高基层单位成材率、降低防腐主材、装车主材的消耗，降低机物料、能源消耗；减少和杜绝生产线重复劳动，提高设备完好率，全年实现降本增效 * 万元。达到降本目标后，各部门可以分配*万元。

考核细则：主材节约按*元/吨计算，防腐、装车主材及机物料、能源节约据实计算。

1、集中生产集中休息。严格按照合同或客户需求组织生产，避免超合同或超指令生产，减少产品积压。在保证客户需求的情况下，合理配备班组，尽量做到集中生产集中休息，降低生产成本。

2、合理降低生产材耗，降低产品加工成本。优化生产工艺参数，优化原料卷重和切割，严格控制非合同管产出率，提高一次通过率，加强能源消耗管理，切实降低材料及能源消耗，单位产品卷板主材在*年考核指标基础上下降*公斤，实现降本*万元；单位产品可控费用较*年同口径下降*%以上，实现降本*万元；充分利用政策，减少能源费用支出，实现降本*万元。

3、优化仓储倒运环节，降低生产物流成本。充分利用现有库房场地资源，规范钢管、原料堆放标准，优化倒运方案，减少短途倒运次数，降低场地租赁和倒运费用，总体费用不超过*年支出总额。

4、加强设备管理，提高设备利用率，控制设备维修成本。通过加强设备“十字”作业及日常巡检，减少设备故障，全年设备维修成本在*年基础上下降*%。

5、精益生产过程管理，班作业时间力争达到*分钟。

6、各部门降本经济效益利润分享安排

以上所谓问题落实，其实就是确定事情哪些部门去做，责任人是谁，按照可量化的标准做到什么程度，做好了就会有可量化的奖励。

资料来源：数豆职人