财务部门对于应付账款的管理，多数时候仅限于对账、收票、付款。这些动作都属于事后管理，要让财务发挥其应有的价值，财务需要介入事前管理。

什么是财务介入采购业务前端的管理？比如以下我列举的这些事项，都可以算是财务介入业务前端，财务以支持思维而不是控制思维进行财务价值创造，这其实也是业务融合，财务BP的核心。

1.财务部主导建立采购数据体系，对重要物资的采购价格走势有所掌握，并积极收集市场价格、历史成交价等信息，有利于编制标底或与供应商进行谈判，为采购部与供应商价格谈判提供数据支持。采购部可以从数据库获取数据对采购价格走势进行分析并加以合理利用。

2.财务部门在采购订单生成前对订单价格、供应商信用情况进行分析，并给业务部门提出建议，加强“事前”采购风险把控。重点分析供应商应付账款账龄、供应商供货及时率、供货商给出账期等。

3.结合本企业采购需求量，以及供应商账期、付款条件、价格优惠等。通过数据测试，分析规模采购相关优势，进而降低材料采购价格。同时采购定价应考虑公司的整体目标，财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据，便于公司有效减低采购成本。

但是很多企业管理之乱，就是因为前端业务混乱，以应付账款管理为例，如果只是事后的根据每月账务数据，进行事后数据图表展示，其实意义不大。

这其实就是财务BP存在的价值，如以下这些问题，对于传统的会计来说，这都是采购部门的事情嘛，和财务有什么关系。但是如果真正的财务BP就是要介入业务前端，以财务视角和数据资源，通过管理会计工具，做业务部门看不到；看到了不愿意做；看到了出于部门利益不想做的事情。

01供应商选择制度

风险点：新供应商的选取制度不够完善，不利于全面了解供应商的情况，控制原材料的采购质量及价格。

公司目前尚无统一的新供应商选取尺度及选取程序制度，目前由采购员对供应商的基本情况进行了调查，但是调查结果未形成书面记录，不利于根据新供应商的选择尺度进行客观判断，并跟踪建立供应商档案。

同时，在了解供应商基本情况时，未获取其财务报表等信息，财务部未参与考虑其财务状况。

管控措施：完善供应商选择程序及标准

建议将调查供应商基本情况的内容建立统一书面记录，如：调查问卷，该书面记录成为供应商档案组成部分。

了解供应商基本情况时，建议获取财务状况有关信息，由财务部参与协助评估供应商财务状况。

02供应商档案管理

风险点：缺乏健全的供应商档案管理制度，不利于掌握供应商情况，有效实施采购程序

管控措施：建立健全供应商档案管理

供应商档案增加到货及时性、结算方式及结算期等信息，提高信息相关性及有效性，为评价供应商提供主要依据。

供应商档案应进行妥善存货保管，以便采购部分析掌握并改进供应商的管理。

03供应商评价尺度及评价程序

风险点：缺乏标准的供应商评价尺度及评价程序，不利于有效选择供应商，确保原材料采购质量及价格。

供应科于每年年末会同技术处、质检科及生产使用部门对现有供应商进行一次年终综合评价。评价内容包括该供应商一年来提供的原材料的产品质量、开发能力、产品认证、供货能力、价格水平及服务状况，在“分承包综合评价记录”表中反映。表中对供应商的评价指标缺乏准确定义（部分有质量缺陷历史的供应商亦被评价为合格），无量化分析指标。

在供应商评价过程中，由于没有建立、健全供应商档案，对供应商的评价缺乏诸如质检异常报告、到货不及时或不准确等档案记录作为评价依据，使评审依据主要依赖相关人员的个人经验。

供应科仅将拟续用的供应商评价记录传递到副总经理处审核，同时供应科仅对审核后续用的供应商评价记录进行存档，不利于公司管理层及相关业务部门全面了解供应商情况，总结造成不合格供应商的原因及对公司的不利影响。

管控措施：完善供应商评审流程。

建议在分承包综合评价程序中，明确对供应商评价指标的准确定义及评价的标准；分承包综合评价表尽量使用量化分析指标。建立健全供应商档案，作为评价供应商的重要资料依据。供应商评价结果不论是拟续用或不续用，均应报副总经理审批并存档。

04采购定价程序及制度

风险点：缺乏规范的采购定价程序及制度，不利于控制采购价格，有效利用公司资产。

公司目前尚无正式的采购定价制度。

采购定价由采购员调查现有供应商的供货价格进行比较，并考虑其他公司提供的报价确定。价格调整有时依赖供应商主动根据市场情况调整报价，由采购员及采购部负责人调查比较后确定。

公司未主动进行同类产品市场价格的调查，也未对竞争对手材料价格信息进行分析，以降低材料成本，提高产品竞争力。采购员对原材料的市场价格调查亦未形成书面记录。

同时，采购定价未充分考虑公司的整体目标，没有从公司减低成本的角度与供应商洽谈具竞争力的采购价格，不利于公司有效的减低采购成本。

原材料定价结果未形成书面记录（如，定价清单）并传递到其他部门（如：生产综合部，财务部），不利于采购部控制采购合同价格，不利于其他部门参与采购合同的签订或审核。

管控措施：建立正式采购定价管理制度

加强市场价格调查，建立采购的竞价制度，即建立正式的询标及比价制度和记录制度。

采购定价应考虑公司的整体目标，如：财务部提供有关现有产品成本构成及目标成本结构等分析数据，便于公司有效减低采购成本。建议准备原材料采购定价表，并传递到相关部门作参考。

05采购计划及安全存货量

风险点：缺乏科学的安全库存量系统计算程序，不利于保证生产安排，减少库存占用资金。

在采购部编制年度及月度采购计划时，安全库存量是考虑的重要因素之一。目前公司的安全库存量系统计算程序的有关数据如“保险量”、“经常量”等主要是采购部的经验数据，未根据生产情况及时反馈信息及更新指标，不利于确保安全库存，减少库存占用资金。

管控措施：

1、完善采购计划编制

在编制采购预测时，财务部提供现有成本价格及目标成本结构等资料，便于有效控制存货及资金占用成本，降低因库存不足影响生产及销售的风险。

采购部负责人及副总经理在执行审核时，以安全库存量、销售及生产计划等作为审核标准，提高审核的有效性。

2、完善安全库存量的确认及更新程序

建议采购部会同生产部、技术部及财务部合理确定安全库存量，并根据库房反馈的信息、生产及销售情况及时更新数据。

资料来源：数豆职人