一、

业务财务组织的成熟度分为四个阶段：

1，起步阶段：财务部门主要职能专注在核算上，几乎不参与预算、分析等业务财务的工作。

2，探索阶段：在实现财务BP从 0 到 1 的过程中，不知道如何实施起步业务财务模块，共享团队还没跟上。

3，深入阶段：财务BP团队成型，协助业务，提高企业的收入、利润，平衡企业风险。

4，融合阶段：一个企业的业务管理者有超过 20% 来自财务，或者说财务BP的来源有部分来自业务，业财高度融合。

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如何从 0 到 1 搭建财务BP团队，有以下要点：

1，人是组织发展的核心，自己不会，就要引入专业人才。从上往下换，先给BP团队找个懂BP的负责人，展开项目，再慢慢布局中层。换一个人，是不能解决问题的，需要几年时间，不断在各个层级引入一些人才，才能形成有效的梯队和战斗力。

2，事儿的层面，先做预算和分析。先做起来，再慢慢改进，尽量做到位，完成闭环，再进一步拓展。

3，倒逼共享中心的升级。现做共享中心，把核算等工作效率化，把人解放出来。

二、

做BP组织转型的过程中，组织架构应该如何搭建？

目前，在不同的行业，不同的组织形态中，我们发现有一些不同的实践。

1，按工作内容划分：预算一部分人，分析一部分人。

2，按利润表项目划分：部分人负责收入，部分人负责费用（或者将费用项目再进一步拆分）。

3，按事业部（区域）划分：不同的事业部，由不同的BP负责，这些BP既负责预算，又负责分析。

如果照搬照抄其他企业的架构，比较大的可能，是彻头彻尾的失败。

考虑财务的组织设计需要，建议财务负责人从专业领域专家的角度配合组织设计专家提供意见和落实。

组织的设计，要遵循组织设计的原则，从战略拆解而来，并不是抄作业得来的。

三、

成熟的财务BP组织（深入阶段）有一个共同的特点，就是人盯人战略。

即财务BP的组织依照业务组织而定，有业务高管的地方，配备一个财务BP，辅助其做商业决策。

人盯人主要分两步：第一步设定业务组织，第二步匹配业务财务组织。

例如，中国区CEO的财务BP是中国区CFO，A事业部的CEO的财务BP是A事业部财务BP等。

因为财务属于职能部门，通常来说汇报的实线归属在职能线，虚线属于业务条线，以保证风险管控和总部的权力。

人盯人战略的优势有：

1，有利于作战。毕竟人盯人，导致财务BP更了解基层业务，比起规范，更强调作战。

2，客户体验更佳。事业部负责人只需要和一位财务BP对接，建立长期的深度合作。

四、

虽然CFO是培养优秀财务BP这项工作最主要的负责人，但从过往经验来看，财务BP真正的学习和成长，和业务紧密相连。

如果业务负责人，不把财务BP的职业发展和成长作为其一部分的工作职责的话，那财务BP的成长是有限的。

什么样的人才是合适的人选呢？

1，数字准。数字错误，势必会破坏财务与业务最基本的信任。

2，业务敏锐度高。要选择那些特别有商业感觉的人。

3，情商高，会沟通，分寸感强。容易和业务打成一片，审时度势，守口如瓶。

4，人品靠谱。三观要正，选人底色最重要。

财务BP不是温室的花朵，是要在风雨中锤炼的。

一个好苗子多久可以独立负责业务？大概 1 年的时间。

对于新财务BP，要有完善的培训和辅导，为其配备财务、业务的导师，辅助其成长。

把人才发展作为财务团队的主要工作，对于财务管理者来说是不可或缺的。