具备逆周期能力的企业不多，只有抓住时代主旋律，企业就能活下来。这样的企业没什么硬伤，即使有硬伤，但有补充资金的渠道，要么股东行、要么客户行、要么融资能力强。

市场订单减少，但刚性支出不变，这种失血状态，任何企业都无法长期持续，于是裁员减薪就成了企业的主流。

不少企业把财务人资行政这三大体系合并，大多数由财务总监负责，这样就减掉了人资与行政两个负责人，虽然财务总监和人资与行政总监是不同的职位，但财务总监能胜任人资与行政总监，反过来却不行。

财务总监日常做的是太综合了，人资的六大模块财务总监基本是心中有数，而且都是与预算、战略规划、风控等方面深度捆绑的，同时人资管理的精华绩效考核、薪资福利政策、招聘与培训政策等都要经过财务总监审批，所以财务总监对这些都不陌生。行政部那种日常服务与文字工作捎带脚就做好了。不少人误以为财务总监是沟通的弱者，实际上财务总监都是高情商。

财务日常除了与采购和销售关系密切外，还要与研发和IT保持更加紧密的关系，这会让财务从过去的概念中回到现实与未来，更重要的是能把想法通过代码固化。

企业经常在多重危机下奔走，如何优雅而体面的赚钱？财务要从成本中心进化成利润中心。财务部必须是利润中心，商业有一条极残酷的底层逻辑，就是性价比，无论是制造成本还是使用成本，都要做到最优，管理这些成本是财务部的使命，这里是管理不是替代，不是由财务做物料编码、BOM、工艺流程图等，而是指导或要求，这个要求是建立在赚钱的基础上的。财务赚钱，靠降本增效、靠资金管理、靠税收筹划、靠参与经营。

能不能跑赢市场，看前端的各种努力是否到位，是以动制动，还是以静制动，这决定了成本。以销定产的企业，产业链是滞后的，现在的生产订单都是1、2、3个月以前的。供应商的协同能力决定成败，准时生产模式，对供应商的要求极高，其产品必须在指定时间点进厂，供应商的资金、产品、交付等都成了管理的要点。

很多财务人员对未来很惊恐，那么学供应商管理、物流管理、精益生产、质量管理等都是不错的选择，这是建立在已经具备财务知识的背景上的。

财务部是谨慎性原则的执行者，做最坏的打算，做最好的努力。现金流永远是第一要务，资金背后是投资、并购、经营、成本费用，供应商名录与欠款管理、纳税管理、新增基建与技改管理、人工费管理等，都有预算约束的问题。经营无法突破资源的限制，想怎么玩就怎么玩的做法是靠不住的。

每次危机都是企业最好的资产，这是重新洗牌的机会，将不好的资产剥离、将亏损业务砍掉、将荣冗余机构和人员淘汰，然后重组产品，于是实现了轻装前进。

财务不是闲散机构，每个会计都是以赚钱为己任的战士。