一、导入场景

我们把责任分为行政责任和经济责任，比如采购部门把需要的原辅料采购回来是履行了行政职责，而采购部门以性价比最高的价格把原辅料采购回来的则又履行了经济职责……财务团队核心价值之一就是促进公司各团队履行好其经济职责。

为了履行各财务团队是否恰当进行了经济职责，财务团队就要进行经济职责的评估，我们常用的方法叫做性价比分析：性价比=性能/价格，价格是我们投入成本，性能是我们获得的产品或服务的价值，我们希望是这个最大化。性价比还可以叫做投入产出最大化(投入产出比=产出/投入)，这也是财务团队履行经济职责监督的核心原则！

我们在盈利能力、成本费用分析、现金流管理等都会用到性价比分析，同时透过性价比分析，穿透到业务，推动业务优化或支持财务决策支持。

特别声明一下：文章所涉数据都是模拟数据！

二、本文文章框架

三、性价比分析在盈利能力分析中的运用

由于本文所涉及的图表较简单，我就不一一演示作图过程，我注重讲解一下分析思路和框架：

1、excel整体模板

2、性价比分析

很多人这种方法不是叫结构百分比法嘛？我们为啥又要叫做性价比分析呢？这是因为我们觉得性价比分析更有利于业务理解，而且利润表本质上也是一个性价比表：我们投入成本、销售费用、管理费用、财务费用等为了产出销售收入---即销售收入/(成本+三大费用)，为了便于明细分析我们把这个公式倒过来了变成(成本+三大费用)/销售收入，就变成了我们结构百分比法。

从以上的【堆积柱形图】我们可以看到公司近3年来净利率逐年攀升，那么是什么原因导致的呢？通过上面的图形我们发现主要由如下2个科目导致：

1）销售成本率(销售成本/销售收入)：23年较22你那下降了4.5%；

2）管理费用率(管理费用/销售收入): 23年较22你那下降了近2%；

很多时候我们财务团队分析就到这里，最多加一句，销售成本率下降了4.5%，销售成本控制较好。这种分析往往被业务和老板们诟病：这些我还需要你们财务在哪里bibi嘛，我是不识字还是怎么滴？！这就是典型的财务分析，这个因为没有穿透到业务层面，所以没有力度！

3、5why法+2点法帮我们从财务中来，到业务中去

我们以销售成本率下降4.5%为例进行讲解，怎么穿透到业务层面去，这里着重提到5why法和2点法：

1）5why法：就是连续问5个why直到穿透业务的行动或认知层面才停止从而找到问题的本源(该方法由日本丰田推出)。当然不一定要问5个，有可能3个就够了，有可能8个还不够！问到什么时候才能停止呢？我们认为问到业务层面的具体行为或业务团队的认知层面才能停止！

2）2点法：通过5why法找到问题的本源后，就要识别是机会点还是问题点，从而帮助业务进行放大或者优化解决。

1why：销售成本率为什么下降了4.5%？

2why：因为产品单价上升？成本节约？因为产品结构发生了变化，高毛利产品结构占比上升了？进行盘点数据发现是产品结构的影响，高毛利产品结构上升导致的原因；

2点法：这个问题5why到这里已经够了，我们要启动2点法，识别这是机会点还是问题点，这里是个机会点，我们是否还可以放大这个机会点，通过数据清洗、建模分析我们发现有2个渠道的产品架构还可以进一步优化提升，我们财务可以通过敏感性分析(可以参考我们的上一篇文章：财务如何快速做敏感性分析？)告诉它们如果提升到多少，公司可以多盈利多少万？然后与对应有潜力的部门沟通落的动作，分析目前的问题和障碍，持续监控和反馈……

当然现实中可能还有如下穿透路径：

1why：销售成本率为什么下降了4.5%？

2why：是成本节约了，成本节约什么原因？盘点成本构成项目料工费，发现是料的采购成本下滑了，是什么原因导致了采购成本下滑了呢？

3why：是因为采购部门管理得到嘛？如果是的话可以继续深化嘛？但分析数据却发现某个大宗采购单价市场下调了8%，这个大宗采购占总成本比为60%，按逻辑来说应该-4.8%才合理，这表明采购部门管控并不好，其他地方还有上升，这就不是机会，而是问题点了，需要进一步穿透分析……

4、小节

四、性价比分析在现金流分析中的运用

由于本文所涉及的图表较简单，我就不一一演示作图过程，我注重讲解一下分析思路和框架：

1、excel整体模板

2、性价比分析

很多财务看官可能会吐槽：你说性价比用于分析盈利能力我就忍了，但是你用于现金流分析，这是绝对不能忍---毕竟现金流量表的编制依据是收付实现制，根本不符合投入产出比的匹配性原则。这个我们当然理解，但是我们不妨假设现金流量表符合投入产出比的匹配性原则先做一轮性价比分析，然后再来进行调整，这样也会获得不少的新的洞察。

我们下说一下这个分析的模拟场景：老板看到资金日报中的现金流量表中4月份的经营活动净流量变成负数了(详见下图)，特别是收入和2月份相差不大的情况下，同时4月份盈利与2月份也相差不大的情况下，老板表示关切，择定财务团队尽快解释原因:

于是财务团队感觉马不停蹄地做了如下堆积条形图：

通过条形图我们很快锁定了3大项目：税费支出、采购支出、运营支出占比较大上扬（大家可能会说这个没有很大可比性，不妨先假设它存在可比性然后再来调整，这是这种不可比性导致这种异常！关键是我们要怎么更通俗地跟老板和业务解释清楚！）我们进行深入扒数据做了如下分析：

    1）税费支出：4月与3月份+4%，绝对值+50w，这个比较好解释，因为税费会滞后1个月支付(调整事项)，4月份支付的是3月份的税额，因为3月销售额较大(这家公司的几乎没有赊销，预收也较小，所以当月销售回款与销售收入很接近。)导致3月份计提的税额比较大。

    2）采购支出：4月较2、3月份+20%左右，绝对值较3月+250w。公司外采原辅料成本占产品收入平均比率为20%左右；这个与权责发生制的调整会计科目包括存货、应付、预付，通过排除发现这个存货和应付变动不大，主要是预付款特别多，因为这家公司为电商公司，公司为了迎接618在4月份进行了集中备货，所以大批量下单了很多采购订单以备生产。

   3）运营支出：4月份较3月份+6%，绝对值-152w(很多人可能发现绝对值减少了就放过了这个项目，只要通过性价比分析就能把它显现出来。)我们一样得该科目涉及调整得会计科目进行了排查，最终发现了是因为4月末运营某个电商平台大量充值导致较月初充值账户余额多出了近150万，对这个调整事项还原回去得运营支出占比变动不大。

问题找到了，当然经营活动净流量相比3月份变成负的，还有一个重要原因大家别忘记：销售回款大幅下滑(投入产出比这个分母变小了，千万别忘记了。)

主要原因找到了就可以开始跟老板解释了，跟老板解释也要注意方法：先说结论，然后再说明细原因：1）结论：现金利润(经营活动现金净收支)较3月份-898万，主要由于销售额下滑、税费支出延迟1月支出、采购支出备货618集中预付和运营支出中xxx平台充值账户存在大额充值未消耗这4个原因导致：2）具体原因和明细数据：分销售额、税费支出、采购支出和运营支出这4个小点给出详细的明细数据，比如具体哪几款原料和供应商进行了集中备货、备货金额等！

3、现金流分析拓展

现实中我们进行现金流分析的主要框架如下：财务人员最需要具备的思维就是导向思维、系统框架思维和数据思维！

我们还会用到一个比率：利润含金量=经营活动净流量/净利润，通过这个比率去评价公司利润的质量，同时编制净利润与经营活动净流量来分析净利润质量过低的原因。

同时我们还会用到一个现金周期模型：现金周期=应收周转天数+存货周转天数-应付周转天数，通过该模型，我们可以评价公司的整体价值链模型的资金效率，从而为进一步挖掘问题点或机会点提供方向！

五、结语

对于堆积柱形图或条形图，大家可能觉得比较简单，但是我觉得越是简单越有用，它在实务中帮我解决不少大问题和指明过几次大方向!

来源：互联网