作为领导者，他常说的一句话是“带团队就是要帮他们解决问题”，通过对员工作业细致入微的观察，去改善他们的难点痛点，从而真正提高企业的效益。

以下是领益智造CFO王涛先生的分享：

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纵观职场旅程，构建自己的时间优势

如果说职业生涯有什么规律是可以分享给大家的，我觉得，不如让大家从我的职场旅行中纵观整体职场的大概旅程。

这段旅程我大概归纳为Learning I Position I Interest。

第一阶段Learning是主动学习的阶段。

1、夯实专业的底层逻辑

2007年，我加入富士康成为新干班的一员。因为富士康是“薄利多销”企业的典型，需要非常优质和规范的管理来挖掘利润。

其实，精益生产模式这一概念来自于日本丰田。在富士康，每一位员工都深受精益生产理念的影响，从一线工人到高层管理者，每个人都努力追求效率和质量。

我大学毕业进入富士康，当时我的工作轮岗学习在生产一线，负责生产-销售-出货整套流程，专门跟生产车间、仓库打交道。

哪怕直到今天，车间里的工艺流程我都历历在目。为我后面立足财务、懂业务同时精通精益生产，夯实了坚实的基础。

可以说，我后来职业生涯中很多的好习惯和意志力都是富士康给我的，它具备强大的体系化培训和流程制度。

比如，在财务工作的专业性上，时间、精细、准确的要求是铁律。富士康要求每月初3号出报表，且没有任何的变更空间。我们经常凌晨3、4点下班、第二天6-7点又来上班，经历过那个阶段，现在觉得很多痛苦并不算痛苦。

再举个例子，比如发邮件这件小事。隔层的上司，手把手教我如何发一封邮件，包括称呼、标题＜10字、正文、结尾、CC谁密送谁，都有非常严格的要求。甚至在邮件中插入表格，要让阅读者在点进邮件的第一时间一览无余。

当进入第二阶段，Position寻找方向和聚焦定位就很重要。

2、打开眼界，见识到体系化的财务管理和优秀的榜样

加入中兴通讯，我完成了自己的第一次国际化蜕变，换个视角看中国、看财务，因为独立负责了一些国家的财务工作，包括海外的资金银行、核算等等。也从不同国家的财务经验，理解文化的多元性，并从中找到共同点，推动完成。

对于产销研一体的公司，财务管理数字化的先行者，其财务对业务的深入程度走在了行业的前端，第一批上线了财务共享中心，并把更多财务人投入到财务管理中，寻求价值创造。

中兴的财经团队是我认为在国内对业务影响力最大的一个公司之一。

在这里，我能见识到财经管理体系深入业务的全貌，包括预算管理、绩效考核、核算税务，并利用绩效考核这个指挥棒去调整业务的关注点及策略点。

同时，我很幸运，在这里遇到了很多非常优秀的人才。

跟优秀的人在一起，思考的是，如何快速成长，成为自己想成为的那个人，要配得上周边的优秀。

点燃自己学习的激情，不断思考：优秀的关键行为是什么？与我有何不同？背后的能力差异表现在哪些方面？我可以通过什么方式来提升自己？

我有一个同事，他在海外出差，带的是半箱子的书，爱读书的习惯也助力他在职场上平步青云。

3、补齐短板，从经营视角看财务

聚焦职业长板、聚焦自己热爱的领域，稳步上升，突破短板，寻找自身长期增值的坐标。作为财务，我在这个阶段，加入高新兴科技集团，开始有了一些转变。

先后担任财务总监及执行副总裁岗位，补上了国内税法、国内的资金管理、法人治理和上市公司资金运作的短板，从发现问题，到聚焦解决问题，优化解决问题的方案，站在经营解决问题。

第三阶段Interest

那这时候，获得的回报不单单是工资，它会更加丰富，贴近自我实现。

领益智造，在AI的浪潮席卷之下，智能终端正迎来一个崭新的黄金时代，持续拓展产业链边界，拥抱无限的发展机遇。

大潮既起，势不可挡。我很爱我现在的企业，极致、将才、低碳、效率、闭环、国际，看待世界的方式、我们的态度和主张，以科学精神精益求精，构筑智能终端“大未来”。

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把业财问题分成三类，解决的路径就很清晰了

比起传统会计而言，BP需要懂财务知识，懂业务，从财务的角度支持业务的决策和执行。

从技能来说，精财务、会管理、懂业务、善沟通，都是财务BP人员需要具备的能力。

有没有一种似曾相识的感觉？财务BP跟HR BP，对业务来说，简直就是一对好CP。

实际上，这些人不一定是财务领域顶级专家，但往往是业务方面的高手。财务能把业务吃透，其实职业路径也就有了非常广阔的天地，才不至于总在“内卷”领域打转。

2019年，我加入高新兴科技集团。

彼时，高新兴科技集团是国内智能交通领先者， 在智慧交通和智能安防领域拥有领先的市场地位，强化关键技术突破和共性技术自主创新，研发具有自主知识产权的核心技术，力争做出一流的产品，将业务财务的价值创造眼光更多地聚焦于研发、产品和供应链。

1、专精的研发BP第一时间鉴定“明星产品”

每每大家说起研发的预算和预测，其实有点像科学与艺术的结合，对吧？

每年研发投入占营业收入的15%-20%，但研发存在太多未知性，就像是手捧水晶球试图预言未来。

你试图用一种现实的、看似触手可及但实际上需要踮踮脚才能够得到的方式去预测它。但做研发的预算和预测挺难的，因为常常充斥着无法掌控的因素。

如何在第一时间鉴定“明星产品”，如何让投入的研发费用激荡出更大的涟漪效应，如何管理？如何规划？如何建立工作机制？

先说困难。不得不承认，研发人与财务人，在初期不同频再正常不过了。

如何在不确定中抓住确定性呢？

STEP 1，「松土大法」。比如有时候研发会非常激烈地跟财务争论，财务就会觉得，他怎么出言这么恶意，心情也很糟糕。下一秒转念一想，可能是他太想达到结果了，他认为财务人介入研发阶段，就是为了设置预算的卡点，管钱。

如果此时，财务将数字、问题摆上台面，通过系统分析，提出有效建议，让研发知道财务的落脚点不是其对立面，而是助攻的位置，把钱花明白了，效果就达到了。

STEP 2，成为被需求的角色。这里讲究，变成“给予者”，如果不了解业务，只懂财务，其实很难GET研发的痛点以及让他立即行动的点。这里有个小妙招可以分享给大家，参与项目的立项会、周会、复盘会，了解项目，实现业财语言的互通，展示价值、提供价值。

STEP 3，打造场景卖报告。将财务的分析报告和业务知识结合，以月会为例，财务人从幕后走向台前，让研发人和业务人听得懂、用得上报告。

举个例子，研发BP基于公司的战略规划，让研发回归技术创新主航道，让核心竞争力带来毛利；其次，设置“年度研发包”，预算委员会进行评级，分层分级评审，定期review。当连续几年进行了严格的分析报告，通过数据分析跟踪，严肃复盘进行财务管理，整个研发的投入产出比也就可以把控了，研发人对财务BP也就越来越认可和依赖了。

2、供应链BP管降本增效

供应链财务BP，因为供应链其实覆盖的业务部门很多且分工复杂，所以不同企业的岗位覆盖内容差异也非常大。

其实，供应链财务BP的核心工作内容在「采购成本体系搭建」+「存货管理体系搭建」+「智造成本体系搭建」，三部分。

对采购来讲，最重要的是降成本，进行成本管理。

这里主要涉及的，一是研发成本；二是供应链成本管理，跟采购联动、供应商寻源 Sourcing，通过招标，参与供应商引入流程管理。

举个例子，采购的过程中，势必会出现一些关于账期的谈判，供应链金融工具应用。供应链金融的应用可以为企业提供融资支持,加速采购流程,降低成本,增加供应链的透明度和可持续性。

3、库存，是降本的晴雨表

我们得先了解，库存是什么？

如何在确保客户需求按质、按量、按期交付的前提下，怎样以最低的成本，在最短时间内把库存降到一个合理水平？

库存就像一面镜子，它只是把你企业管理中研发、制造、采购、销售等等诸多问题，以存货的形式表象了出来。也有人将库存比喻为冰山，上面能看到的部分是存货，隐藏在海平面以下的部分才是巨大隐患。

举个例子：如果商品的设计不合理，就会有产品质量问题，造成滞销。因此，如果你开始目睹公司库存是如何被影响的，比如你会发现（库存）受销售、物流的影响，工厂要生产，会用到1万颗料，即使物流到了9,999颗，工厂还是没办法投入生产。或者我再举个现实中很可能发生但听着奇怪的例子——受天气的影响，大雨停电无法生产。

那么，制造业企业如何管存货呢？我总结出4点：

减少环节。从结果开始，分析原因，逐层递进，根据存货周转周期，逆向思维排序，如采购的周期—生产周期—交付周期—验收周期—到货周期，定出合理目标减少环节，按项目推进。

预警机制。设定“存货绝对额”预警线，衡量经营的健康程度。

擅用信息化工具。针对呆滞的高风险库存，及时识别，推进解决方案。当工厂遍布全球，人工已经不足以支撑，就需依赖信息化工具，快速识别存货及存货状态，这里不得不说WMS的作用很大。

柔性生产。如何保证每笔需求都是合理的，如何保证每笔投入产出合理？我们会谈到“柔性生产能力”这个课题，利用每一分资源。这里的资源包括厂房、自动化设备、人员等一系列资源，也包括友商资源。

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出海的本质：一流团队、在正确地方，与客户在一起

“到海外去”，成为2024年很多中国企业全然笃定的一个战略目标，目的当然是为了在广阔的全球市场里寻找增长空间。

在中兴通讯，我先后担任海外事业部财务部长，集团供应链财务部部长，有4年常驻海外。

这些海外经验，让我意识到一家企业出海成功最关键的要素，首先是产品足够优秀。当一家企业的产品足够优秀，属于被需求阶段，国际化的障碍也会应声消失，海外国家也会敞开大门，甚至两国的税收约定都会重新磋商。

其次，高科技的行业，它接触的客户、供应商都是非常优质的企业，拥有很多与自己同频同调的客户及上下游，他们都具备相当优秀的国际化逻辑；

最后，是优秀的人才吸引力法则。人才对于国际化的支撑很到位，无论是国际还是国内人才，都需经历严谨的选-育-留体系，综合培养跨国沟通的语言能力、国际化项目管理和全球布局的能力。

一句话总结出海最核心的点，我觉得可以说是三个“选择”要做好。

选择哪些客户？跟对好的供应链主、客户群，就解决了供应链生态的问题；

选择走到哪里？走对地方，这个走对地方，是指对当地营商环境的了解，不全面铺开，选择方式上可以自建也可以合作；

选择让谁走出去？国际化的人才支撑，优秀的人经过培训与国际优秀人才形成合围之势，共同支撑企业的组织发展。

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财经组织培养优秀的人才是靠抢的

出海讲究“用一流的团队去打新仗”，回到在财务团队的建设上，高端财务人的能力模型跟传统财务有很大区别。

领益智造的发展速度、规模、布局日新月异，每年都可以当做一家新公司来对待，在人才储备上有很大缺口，所以当下我们对人才的需求很强烈。

坦白讲，这个“人才”更多地是指向有一定分析能力、推动能力的业财人。

市场上“现成”的理想优秀财务很难招到，反过来说，这类与业务紧密绑定的财务，可能就是一片竞争“蓝海”，是未来财务人发展的一个方向。

在外招比较困难的情况下，我们采取外部与内部螺旋式促进，一边招、一边自己培养。

得益于在富士康的体系化培养经验，我在领益智造，也采用“专业+实战”的培训方式。让新生团队走入产业链，接受“业务和专业”培训，让实战的专家为大家培训业务知识和管理知识，兼设一些类似于大学选修课的课程，让大家对企业和行业有充分的了解。

当培训完毕，进入双选环节。部门负责人就职责和岗位进行介绍——人才报志愿——面试——部门和个人双选，得出最终的结论。

在这一过程中，我倡导岗位选择的自由，并希望传达给各部门——优秀的人才是靠抢的！

进入部门，并不意味着培训的结束，只是专业的开始，会安排一名企业专家级别的导师跟进培养。

下一步就是将特别优秀的骨干放在项目上锻炼，在领益有一条不成文的内部的要求——

每做完一个项目，要提拔一批人。通过九宫格分析，对潜力人才进行重点培养，打造“青橙计划”。针对这类人才，我们试图全方位地培养，除了专业能力，还赋予他们更多管理型的工作，强调复杂问题的驱动能力。

不断培养他们换不同视角看问题，因为格局和视野的不同，往往能看透一个问题的本质。

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公司战略源于财经战略

传统来说，财务战略支撑公司战略，但我说，公司战略来源于财务战略。

数据是CFO把握住企业的重要线索，也是CFO不同于其他高管的关键点。如果一个CFO讲不清楚数据，或者他掌握不了真实反映企业的数据，那这个CFO是不称职的。

比如公司每年应该做多少的业务？实现多少的盈利？增速达到多少？而要达成目标，要做哪些产品？花多少钱？围绕哪些客户？在哪些地方？账户上有多少现金才会保证不断档？这些CFO心中都要有数。

另一块在于，经营战略的“内力”，有的问题只有老板和财务看得到，也就是此时，我充分地感受到战略型CFO的魅力。

财经能给公司的战略会提供什么？

从财经的角度分析对手、客户、合作伙伴，人家的发展方向，给公司一些战略的建议。

财经如何加速公司的战略会决策流程？

我认为财务部门在这里需要输入大量的财务语言，如企业信息、供应商信息、客户信息、同行的信息。举个例子，竞争企业每年增长了20%，为此，财经部门需要设计并整合相应的资源与能力，提供信息支持和数据支持，推进达成目标。

接下来，就是对于公司战略的承接。

战略，之所以叫战略，重点不在'战'，而在于'略'。

因为任何一个企业的资源都是有限的，所以必须"聚焦"---从而在某些不重要的方面进行'略’。

增长战略和生产率战略怎么取舍和平衡呢?

这就需要一个全局的、系统的、端到端的工具来思考公司战略、战略的承接及协调平衡各部门的战略诉求，围绕客户、产品、资源，确认资金需求、税务筹划要求、核算系数要求、预算管理要求等，让大家达成一致。

（特别鸣谢：领益智造王涛先生）

资料来源：高顿咨询