经营分析是企业经营管理一项重要的管理工具和手段，好的经营分析，对企业决策、发现问题或识别风险、改善建议起到非常重要的作用！

但往往，很多的经营分析是为了分析而分析，为了量化而量化，一头扎进各种运营数据，形成各种花哨的可视化报表，看得有时人晕头转向，也看不到什么重点，关键还不被管理层或业务部门认可！

以上种种，属于犯了经营分析的大忌！

之所以会这样，根本原因是事先未搞清楚经营分析的需求。

01

谁要看经营分析报告？

企业里谁要看经营分析报表或报告呢？

任何背负有经营业绩责任指标的人员都有经营分析的需求，上到企业高层、中至企业中层，下到业务基层。

不同层面人员对经营分析需求不一样，企业老板要看的经营分析报告与部门中层、基层主管要看的绝对不一样！

所以，不能拿同一份经营分析报告应付不同的人员。

企业人员大致可分为高层、中层、基层，高层一般是公司或事业部高层管理者，中层包括公司、事业部中层或业务分部高层管理者，基层是指具体业务的执行主管。

02 

不同层次需求

管理高层

偏向于战略需求，侧重于宏观层面，通过经营分析为战略目标的制定提供依据、监控战略目标执行的情况如何、战略目标是否得到有效实现，以及评价战略目标制定是否科学合理。

比如某TO C 类业务领域要做到什么样目标，包括市场占有率、销售增长率等。战略层面的分析频率以年度为主，经常与年度预算分析、发展战略会议场景相结合。

管理中层

偏向于运营管理需求，侧重中观层面，通过经营分析为运营计划目标的制定提供依据、监控各项运营指标执行情况、以及评价运营执行结果绩效和存在的问题。

比如某业务领域要达到高层制定的市场占有率和销售增长率，需要分解到哪些产品，每款产品要贡献多少业绩、每季度要达到多少指标、分解到哪些市场区域、分解到哪些团队、以及通过什么样的营销方式等。

运营管理层面的经营分析频率一般以季度/月度为主，经常与季度经营分析报告、季度及月度经营管理会议场景相结合。

业务基层

偏向于业务活动需求，侧重于具体微观事项层面，通过经营分析为某一具体业务活动方案制定提供依据、监控具体活动执行情况、以及评价活动执行绩效和存在的问题。

比如针对某款产品要实现的业绩目标，业务基层在领取分解任务后，需要考虑通过举办哪些营销活动方式，每一营销活动方式具体如何规划，以及每一营销活动举办执行后，所产生的效果如何。

业务活动层面的经营分析一般体现为月、周、甚至每日分析报告、以及不定期的专项分析报告。

03 不同层次关注重点

管理高层：

关注战略层面，比如现有商业模式运行的如何，是否能够有效运转，是否存在痛点；

相比同行，企业有哪些核心竞争力，核心竞争力变得更强还是弱了，如物流效率、库存周转率等；

企业核心业绩增长点在哪里？哪些领域发展的好，哪些领域发展的不好，为什么？

经营业绩是否匹配或反映企业所处发展阶段所具备的特点？若不匹配，是否企业的战略制定存在问题？

管理中层：

侧重某一业务领域各项运营分析，还是以销售为例，分析主题主要包括收入指标、盈利指标、回款指标等。

同时，从不同的维度进行各项经营指标分析，包括产品维度、区域维度、渠道维度、客户维度、团队维度等。

业务基层

侧重某一业务领域具体某一项活动分析，相比于管理中层需求，业务基层需要的经营分析颗粒度更细，比如针对某项新品的营销活动开展专项分析，具体到某一新品销售渠道开拓情况、某一新品客户开发情况等。

当然，一份经营分析报告，可以根据企业的实际情况，比如企业规模不大的，可以将各层次的分析内容都进行展示，但需要有层次性。比如高层关注的放报告前面，中基层关注的放后面，或者以附件形式展示，万一高管要看的很细，可以翻阅至附件。