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中小企业在业财融合过程中的问题

2024-07-09 08:28:23

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业财融合,主要是指财务管理与业务管理相融合的过程,通过强化业财之间的联系来加速信息传递,提高企业的管理效率,增加财务工作的价值。在业财融合的过程中,财务部门需要进行一个角色的转变,从原本传统定义下财务提升为对业务发展具有强力支持的关键角色,提升财务对决策的辅助作用。

但业财融合的过程中经常会发生一些问题,特别是在中小企业中,加上企业资源的限制,会令业财融合的推行更加困难,甚至是根本无法施行、无效施行。

为何要进行业财融合?

企业在经营过程中会产生大量的业务信息,包括合同信息、存货信息、客户信息、交易信息等,财务需要将这些信息按照会计准则以及相关规则转化为财务数据,通过记账方式记录到财务系统中,生成财务报表进行经营结果的展现。

同时在这个过程中,财务根据从业务数据中获取的信息、转换为财务数据时发现的问题,以及根据财务数据分析得出的结论以及预测未来的可能性等,与业务端进行积极地沟通,以便推动问题的解决,用量化数据方式以及对风险的管控来辅助业务的发展和决策。

业务对财务的牵动以及财务对业务的支持,加起来才是业财融合的全过程。融合能够令财务信息与业务信息进行快速同步,提升信息传递效率。信息共享也能够为管理决策提供更多维度的分析,消除部门之间的信息壁垒,令跨部门沟通更加顺畅。

如果业财融合缺少了业务牵动和财务支持的任一内容,就意味着业财融合推行失败。财务无法将业务数据进行合理、有效、准确地转化,意味着企业的财务基础很差,会计核算数据出现偏差,导致财务数据无法使用,财务部门可能因此丧失管理层的信任;财务只关注转化过程而未将信息对业务端进行反馈,将导致财务与业务脱节,即使信息能够进行高效传递,财务也只能停留在基础工作阶段,无法提升工作内容来发挥价值。

所以企业需要推行业财融合来进行管理的升级,令有效的信息和数据能够在企业内部流转,提高信息质量和运行效率,尽早搭建财务管理框架,为未来发展进行铺垫。

业财融合中的常见问题

在中小企业中,业财融合的困难并非都是由财务缺乏专业能力导致的,需要从管理者视角、企业管理体系、企业内部的沟通环境、资源限制等多方面寻找原因。

管理者视角

管理者视角主要考虑企业管理者对于财务部门的定位,这通常取决于管理者的管理水平以及其对于财务工作的认知。

在中小企业里,老板能够直接决定企业的经营方向以及各部门权限。当老板认为财务就是记账报税的时候,大概率就会忽视财务管理工作,也就不会给予财务部门过高的权限,这就导致了财务管理工作开展困难。

权限的限制会导致财务无法解除到业务信息,导致无法在前置位置来把控财务风险,只能被动接受业务部门传递的信息,无法验证信息的真实性,也不能控制时效性,导致财务数据与实际经营情况出现偏差,或者数据严重滞后,丧失时效性而失去价值。

还有一种情况是管理者认识到了财务的重要性,但企业目前需要进行怎样的财务管理,需要财务部门提供哪些信息进行决策支持,只有一个非常模糊的概念。这时老板可能会考虑从外部寻求帮助,例如联系咨询机构为企业进行体检,但体检的结果并不如人意,需要改善的地方会增加企业成本,老板并不愿意负担这部分成本,导致体检基本是无效的。

或者是寄希望于购买各类成熟的信息系统来辅助管理,但却忘记考虑系统与企业业务模式、组织架构、管理方式是否适配,导致系统上线后,内部的数据变得更加混乱,引起各部门的不满。实际上系统只能提升效率、降低人为错误导致的偏差风险,当企业内部的管理流程混乱时,信息系统的出现可能会令企业内部变得更加混乱。

管理者对于财务的定位决定着各部门对于财务工作的配合程度,也决定着业财融合能否在企业推行,财务可能很难通过沟通来改变管理者的想法,或者即使能够沟通,管理者也会由于增加成本等原因不愿意支持财务工作。

企业管理体系

业财融合是信息的融合与共享,能够实现的前提是业务需要有既定的制度和流程来对信息的真实性、准确性、时效性进行控制,同时财务也需要利用制度和流程来对财务风险进行监控,同时能够使用系统将业务信息进行自动录入或手工录入来转化为财务信息,满足这两个条件,才能进一步思考怎样将信息系统打通的问题。

企业缺少制度和流程对经营过程进行管控,没有对应的组织架构明确岗位的职责和权限,一方面会令业务信息的可信度降低,可能会有人为了自身利益而损失企业利益,或是对业务信息进行随意的篡改,影响业务部门使用的同时也会增加财务数据中的偏差和错误。另一方面组织架构不清晰,会出现各部门的工作内容及管理权限不清晰,问题的出现会令各部门推诿责任、拖延解决,最后就会变成发现问题的人的责任,长此以往会打击员工的积极性,在企业内部形成消极摆烂的企业文化。

想要避免消极情绪的影响,确保业财融合工作能够推进,需要在完善企业各项管理制度和配套流程的同时,考虑增加绩效考评的指标来提高各部门对于财务管理以及业财融合工作的认识。例如将绩效指标中的量化指标与财务数据相关联,这样能够激发各部门与财务沟通的积极性,加强对于财务数据的重视。

企业内部沟通环境

在业财融合的过程中,财务部门与业务部门的沟通一定是双向的,单项沟通无法实现融合的目的。

首先需要业务端对财务开放必要的信息,或者将财务置于业务或项目开展的前置位置,便于财务进行风险评估及提示。在中小企业,业务端可能不愿意与财务进行信息共享,导致财务无法在事前把控风险,只能等到执行过程中风险爆发,才会联系财务来寻找解决方案。业务部门对于财务的态度,很大程度上取决于管理者给财务的权限,当权限较高时,财务可能直接在事前进行干预,降低风险发生的可能性。

其次财务需要将发现的经营问题及时进行反馈,反馈过程中的沟通是否有效受到财务对于业务了解程度的影响。如果财务不了解基本信息、业务模型、行业变化等,只从财务单一视角进行数据分析,那么由于财务数据的滞后性,分析的结果很难给业务提供帮助。

所以业财融合的沟通需要财务在了解业务的基础上,采用一种积极的态度来主动对业务进行信息反馈。财务部门并非一定与业务部门对立,而是需要站在企业整体的角度来寻找两个部门的共同目标,从而达成合作。财务对业务的了解肯定不如业务部门那样深入,但可以从财务视角来发现业务视角所忽视的问题。在沟通中通过将两个视角观点的结合来对未来进行预测,提前寻找风险应对方案。

资源限制

部分中小企业出于成本考虑,可能会使用EXCEL等共享文档来进行信息的记录和传递,需要手工进行数据的录入和维护,却又缺少数据校验逻辑,导致录入数据出现错漏的概率增加;可能存在多人处理同一表格的情况,造成混乱的同时会延长数据处理和更新的时间;共享文档等无法设置权限或只能设置简单权限,关键信息可能无法进行保密,这些都会对企业管理造成影响。

需要综合企业的业务需求、信息量级等考虑怎样使用更少的成本来降低信息错误、提高传递效率。例如业务端按照需求搭建系统,在搭建的过程中需要听取财务部门提出的需求,设定系统逻辑来进行基础数据提取和转换,财务利用这部分数据在财务系统中进行信息录入。这样就能够确保业务信息中的关键数据与财务数据保持一致,避免部门之间因为数据差异产生分歧。

资源限制还体现在对于财务部人力成本的控制,中小企业老板通常不会给予财务部太多的HC,或者干脆采用代理记账来替代企业招聘财务,这种限制会导致企业无法招聘到具备业财融合能力的财务人员。财务人员的专业能力欠缺,也会导致业财融合失败,甚至连企业的财务基础都无法保证。

假如管理者真的迫切需要财务部门对业务提供帮助,就需要考虑怎样的方案能够在不大量增加人力成本的情况下解决问题,例如聘用财务顾问、加强财务人员培训、替换现有人员等方式来提升企业的财务管理水平。

对于中小企业来说,怎样生存下去并获得一定的发展空间是关键。在企业创立的早期阶段,业财融合可能不是管理者必须要考虑的问题,但随着业务的不断发展壮大,管理者必然会对财务工作提出需求,这时业财融合就成为了财务价值能否发挥的关键。

业务融合对于企业发展壮大,是有必要的,但对不同企业来说,可能不是必需的,需要结合企业业务的具体需求来进行判断,结合企业当前状况来进行考量。来源:互联网