什么是业财融合？

业财融合，即避免二者脱节，把业务活动和财务管理活动有机结合，让财务端深入业务端，业务端要考虑财务端合规性要求，财务端要为业务端目标实现提供有效支持和赋能，通过信息共享、目标协同、分工协作、有效沟通等，为企业组织有效增长和风险管控发挥各自作用！

总体而言，业财融合做的不到位的企业，容易存在以下问题：

1）会计核算不能真实可靠反映经营实际

如成本核算不能有效反映实际生产成本投入情况，研发费用不能真实反映研发活动情况，会计核算缺乏基本业务端单据及信息流转支撑，不仅财务核算结果扭曲，也无法发挥有效财会监督职能。

很多企业因在会计核算方面不重视、或意识不足，等到IPO时，却花费额外人力、物力、时间对财务账重新梳理，但靠一次理账往往并不能解决根本问题。

2）财务不参与、不过问业务部门经营活动，容易被边缘化

如业务部门签单时，财务不参与合同条款把关，认为与财务无关，结果等合同履行时，发现合同条款存在税务合规瑕疵；财务事后提出问题时，很容易被业务部门怼，早干嘛去了。

再如，企业老板上马一个项目时，财务不参与可行性决策建议，如项目盈亏平衡点、项目投资回收周期等，仅依靠业务部门和管理层经验式决定。

3）财务部门经常忙于筹钱

业务部门不断承接订单，订单量起来了，收入也增长了，利润似乎也增长了，但老缺钱，拖欠供应商款项，业务部门逼财务部门筹钱。

由于经营现金流没有同步增长，财务部门变成公司压力最大部门，因为财务没有管控好现金流，拖累了业务，反而背锅。

4）财务疲于应付老板各种数据及报表

作为财务人员，经常被老板、管理层突然要求提供各种财务数据，包括不同时间段、不同业务或管理维度数据或报表。

碰到这种情况时，财务人员不得不停下手头工作，加快收集数据、统计，但等到财务赶出来后，老板们的关注度却又过去了，或者说针对性仍达不到其要求。

老板也还纳闷着，为啥弄个我需要的数据及报表，这么难？

相反，财务部门搞出来的资产负债表、利润表、现金流表及权益变动表，却不怎么被看！

诸如此类问题，还有很多，无法一一列举。

上述问题原因，业财融合是主要原因之一。

业财融合目标

业财融合目标最终是促进企业有效可持续增长。企业可持续有效增长，需要做到：首先是财税要合规化，其次是规模有增长，再次是利润有增长，最后是现金流有增长。

总结起来就是：实现有收入的订单，有利润的收入，有现金流的利润。

如何实现业财融合？

业财融合实质是财务如何有效融入业务，并创造价值！

企业经营活动遵循的是一条价值循环逻辑：

从业务角度来说，销售拿到订单，生产运营组织执行订单，包括设计、材料采购、制造、物流交付、回收款项等环节，实现订单交付，进而实现价值创造与变现。

从财务角度来说，企业投入真金白银获取市场订单、购买原材料，使用设备加工材料，形成产品，通过产品发出交付，再到应收账款及回款，实现更多资金流入。简单来说，企业投入资金、占用资金及周转资金，得到更多资金流入，最终账面资金不断增加！

因此，财务要融合，关键要回归价值链：

1、要从价值链后端走到前端。

财务视角是最容易能够看到企业整体、或业务整体的价值状况，财务不能仅仅在业务后端对经营活动发生情况进行事后核算，提供核算信息，还需要来到价值链前端，深入了解价值链前端业务活动具体是怎么决策、具体如何干的，具体是如何与资产、负债、收入、利润及现金流产生联系的。

只有从财务视角看清了企业整体业务价值链活动过程，才能更好的在前端为企业提供决策支持服务。

2、从组织、流程、专业三个维度融入

2.1 组织融入

财务要对市场、客户需求及产品生产模式等有基本理解，财务部门与业务部门要经常坐在一起、一起交流、讨论和互动，建立让财务与业务部门在一起的机制，包括观念与思维意识转变、组织职责协同、业务流程拉通、利益机制捆绑等，比如财务人员采取双重考核，业财财务不仅接受财务职能条线考核，还要接受业务条线考核。

总体而言，财务在商务洽谈上前置参与、流程控制上参与适当审核、风险管理上实施事后监督，协助业务部门控制业务风险、解决业务难题、配置业务资源。

2.2 流程融入

财务部门要参与内控流程设计，事前将财务职能有效嵌入业务流程相关环节或节点，明确流程不同环节的财务职能角色，包括决策支持、审核、评价分析与反馈等。

比如，以华为IPD（集成产品开发）流程为例，流程包括概念、计划、开发、验证、发布、全生命周期管理六个阶段，财务部门要融入每个阶段，财务组织代表要在流程每个节点发表意见。

1）决策环节

从风险视角来看，经营决策环节面临的不确定性是最大的，业务的客户来源、客户的需求、面临的竞争以及政策等方面都存在较大不确定性，一经营的不确定性随着业务价值链前端（决策环节）从前往后不断转移时，不确定性程度相对越来越低，风险也相对越来越低。

财务如何帮助业务组织管控好经营决策环节的不确定性，降低经营决策风险是凸显财务组织价值的重点，关键是要做好财务决策角色。

财务决策，从财务视角，一方面基于财务效益指标测算或估算（利润维度），对企业所投入的业务项目提供关键决策意见，包括要投入多少资源，投入资源后带来的效益会怎么样，是否存在不及预期情况，以及在不及预期情况如何应对等。另一方面是基于资金资源配置相对较优视角，以资金使用效益高（如资金回报率）、资金使用效率高（资金周转），且资金风险较低为基本维度。

比如，企业打算投资一个项目，除产业、市场及业务层面的不确定性进行分析评估外，还从财务视角对项目是否可投资给出相应的评价，例如引入项目净现值（NPV）、内部回报率（IRR）、折现回收期等方法，具体评估时对相关假设面临的不确定性进行评估，为业务决策和投资决策起到支持作用。

再如，企业已投一个项目，项目运行下来，长期处于亏损状态，企业对于如何处置该项目犹豫不决。若采用净现值法，测算项目处置、项目继续砸钱投资、项目现状维持三种状态下项目未来若干年的净现值大小，最终谁的净现值大，损失最小，便以哪种方式执行。

又如业务人员签单时要从利润、现金流、风险控制等视角进行评估，即订单是否有合理利润，是否有正的现金流，是否风险可控等。

2）核算环节

通过会计核算职能，对业务决策执行情况以会计语言进行记录，并同时进行监控和纠偏，所以会计核算不是简单的做账而已，还具有监督职能。而要确保会计核算规范与信息真实，会计需从过去被动状态，变为主动对业务部门提出规范性要求。除会计核算系统本身规范或合规外，还需要业务端保持职责权限清晰、流程规范、信息传递可靠等。譬如，费用报销，报销发票需真实与合规，而会计对费用报销进行会计核算时，先对报销发票合规性进行审核，若发票不合规，可拒绝报销和账务处理。再如，会计归集产品生产材料成本时，需获取实际领用材料、多余领料，或多余物料退库信息。会计在归集过程中，一方面会计要参与生产领料内控流程设计，规范原材料领用、退库等基本规范操作要求；另一方面参与库存盘点，及时监督发现原材料领料或退库环节操作是否存在不规范，避免因账实不相符而导致错报风险。

3）监控预警环节

财务要发挥业务的风险监控与预警作用，关键是建立适合业务场景需要的预警指标和管理报表，而不仅仅是传统的财务会计报表。

比如，资金管理领域，对现有资金储备水平是否够安全，可设置资金安全预警指标对资金压力及敞口风险进行监控；在库存管理领域，设置安全库存水位指标对库存合理性进行监控；在销售回款方面，通过应收账款周转天数、应收账款逾期天数等指标进行客户信用预警监控；再如对企业现金流循环周转方面，通过现金循环周期指标（现金循环周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数）监控经营业绩整体情况，库存、应收账款、应付账款周转天数出现下降，会对经营业绩产生不良影响，财务通过这些指标监控、预警和反馈，支撑业务部门抓好回款、管好存货。

4）评价环节

通过财务分析活动，对企业经营活动进行事后评价和反馈，对影响业务质量与效益的因素进行多层次深度分析，挖掘问题的关键点和深层次原因，为业务改进和经营转型提供有力支持。

财务分析不能仅停留于财务指标层面，不深入到业务领域，导致对业务的指导性不够。

如何让财务分析变成对业务经营和管理具体指导性？可以看下面这篇文章*

财务经营分析灵魂拷问：财务分析要分析到什么程度呢？

财务经营分析，要以暴露问题、暴露风险、暴露机会、根因差距、策略行动为目标。当然，还应建立财务经营分析会议机制，作为业财融合过程中有效抓手，促进相关实质性行动发生。

2.3 专业融入

懂业务，对于财务人员来说，应该是最难的！

财务人员不懂业务，财务融入可能会出现流于形式现象，因为如果财务人员在专业能力和对业务的了解上有所欠缺的话，即便流程环节上参与，也无法发挥作用。

懂业务，即要求搞清楚业务部门的活具体是怎么干的，包括：业务具体场景、业务目标、业务工作流程、业务工作流程各环节面临的潜在风险、业务所产生的成本结构及影响因素、业务所带来的收入及影响因素等，不仅要懂会计，而且要懂项目管理、合同管理、产品管理、绩效管理等等。

比如，研发项目立项时，制定预算，财务部门与技术研发部门会争吵预算多了还是少了，财务人员在参加多次产品研发项目过程相关会议后，财务人员慢慢了解了研发部门的工作内容、具体工作流程、流程的制约因素，以及研发部门如何把一个设计概念变成实际的产品。

当财务明白了研发业务内容后，也就搞清楚了为什么研发人员需要那么多预算，以及如何使用这些预算推动产品创新。

3、做好有机平衡

企业业务组织以扩张为导向，以抓机会为本能，而财务相反，以相对谨慎为特点，但不能把谨慎这一特点过于放大，财务可以适当时机做好“档位”减速控制，避免扩张过快造成的财务失控，如现金流无法支撑，但避免“踩刹车”控制，除非是发现违规红线问题。因此，财务不要以完全控制的心态去面对业务部门。

另外，业务部门目标是接单与创收，业务部门面临的外部环境是不确定的，机会来了，要把握住，所以业务部门喜欢强调业务效率，为了业务快速运行，中间各种审批控制都不要最好了。

企业当然要追求效率，更要追求效益，不仅要有收入，还需要有利润，更需要持续的现金流，否则危机生存。

所以，财务部门一方面要协助业务部门追求效益，把控好风险；另一方面，财务组织也要提升财务组织内部的运行效率，做到对业务需求进行快速反映和支持，进而提升业务前端的效率。