存货分析，可以从资产负债表开始，分析存货、应付账款（或预付），应收账款（或预收）三者之间的关系，如果应付金额可以覆盖存货金额，说明存货都是供应商提供的，把产品销售出去，才给供应商付款；有些外贸公司是反过来，预收可以覆盖存货金额，说明客户提供的购买材料的货款；这两种情况都是对公司有利的，减少存货资金压力。反之，就是自己公司承担存货资金压力。

分析存货金额与月平均销售成本的关系，计算销售周转时间，了解需要储备几个月的存货，一般来说，备2个月的存货。

拆分存货结构：原材料、半成品、委托加工、在制、产成品等库存金额。

首先分析产成品库存的订单需求情况，清理出无订单需求的产成品，看看是什么原因造成的，是否因为客户取消订单，造成产成品库存呆滞，如果有，则需要加强客户订单变更的管控，追责销售部，看是否可以向客户追回损失。

半成品，委托加工，在产品等库存，一般金额都不大。

重点分析原材料库存情况，很多公司的原材料库存占用资金都很大，老板就会吃不消，钱都用在支付货款了，这时，就会让财务经理分析一下存货，看看哪里不合理，加强管控。那具体怎么去分析？才能把原材料库存降下来？

首先要收集最近2个月的订单产品生产排期计划明细，及订单产品BOM表，计算出订单产品的物料需求明细，如果有ERP系统，则直接查看，物料需求计划表中的各项物料可用库存量；如果没有，则订单物料需求量与原材料库存对比，清理出无订单需求的材料，或远远超出订单需求用料的明细，了解是什么原因造成的，针对不同的原因，制定存货控制手段。这些其实是PMC管理职员，一般造成库存呆滞有如下几点原因：

1、客户订单变更或取消，没有及时通知PMC部，生产部，采购等部门，PMC部已下发申购单，采购已购回来原材料，生产部可能准备生产了，这时客户突然取消订单，如果材料无其他订单用途，则造成呆滞。所以，加强业务部门客户订单变更或取消流程，规定订单取消时，必须经PMC部查询订单材料状态，如材料已购回，或已投入生产，造成的材料损失应向客户追回；如材料未购回，则让采购部门取消采购订单。会计部月末清查因订单取消造成的损失，是否向客户追回。

2、工程部BOM变更，可能是因为客户需要变更产品结构，或产品设计优化，造成库存材料无产品用途，前者因客户需要变更产品结构的，材料损失应向客户追回。而公司内部产品设计优化，导致产品BOM变更的，应加强内控管理，要求产品BOM变更，必须经PMC查询材料库存，等材料消化完，才优化产品BOM结构。

3、PMC部操作订单物料需求核算错误，导致多申购材料，追责PMC部门，很多公司系统没有物料需求核算功能，靠人工根据订单生产排期和BOM表来核算，由于公司内部联络不顺或传递的订单信息有误，导致申购材料过多。比如说，业务部门有时会口头传达，客户下了什么订单，叫PMC提前备料，结果材料备好了，客户没下订单，导致材料申购过多，造成呆滞。所以，应加强内部单据流转管控，划分责任，业务部门应纸质化或系统化来传递准确的订单信息，减少口头传递信息。另外，PMC部对采购到料时间未管控，造成没有生产工序需求的材料库存很多，而有生产工序需求的缺料。

4、采购部未按物料需求产生的申请单采购，或超量采购，或最低批量采购，造成材料呆滞，应加强采购下单受控管理，不允许系统无申购单转采购单。

5、仓库未按先进先出执行，造成材料呆滞。有些电子物料是有保质期的，但因仓库管理不规范，未按先进先出发料，造成材料呆滞。

6、生产工单余料未及时清理，造成呆滞。很多公司未建立车间仓物料管控，没有定期盘点在产品物料，车间工单尾数慢慢积压越来越多，未及时退回仓库，造成材料呆滞。会计应定期清理工单余料，及时清查工单结案情况。

以上6点，就是我所经历过的造成存货呆滞，库存过多的原因。会计应懂得对各部门各环节的管控，才能减少材料库存呆滞，保证合理的库存量。来源：财务管理

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