例：中煤矿山建设集团是区域性经营，机构分散、数量多，在财务管理的规范性、及时性方面有较大欠缺，导致成本、结算、收益等一系列财务工作滞后，不利于企业的实时管控。另外，集团对财务人员需求量大，但由于业务同质化严重，很多财务人员做着大量低价值的重复劳动，高素质人才价值受限。因此，集团通过建设财务共享中心，增强管控能力。通过自动化、智能化提高财务绩效，实现集成化一体化高效协同，优化业务流程与人员工作模式。中煤矿山建设集团财务共享中心于2019年4月正式开始建设，经历了3个阶段：第一阶段，构建基础架构。进行用友NC财务平台平滑升级，统一人员、客商、银行档案等主数据标准，构建适应共享的新型权限管理模式，建设业务系统并在试点单位推广运行。第二阶段，业财一体上台阶。优化资金系统，全集团推广费用管理、应收、应付等业务管理系统，构建税务云管理系统，逐步实现业务、结算、核算合一，业务、财务、资金“三位一体”的财务信息管理平台。

第三阶段，共享中心成立。以FSSC平台为基础，构建系统集成平台，聚合财务、业务数据、管理数据、外部宏观数据、行业对标数据，建立集团财务共享服务中心并实际解决业务。

1财务共享建设要重视顶层设计思路

财务共享建设要遵循自上而下的原则，先整体后细节。财务共享靠某一个人或者某一个部门无法完成，因为它涉及的不仅仅是平台的使用，实际上也是一场对人的管理思路和理念的革命，它一定是由多个方面构成的一个完整的架构体系。同时财务共享建设也并不仅仅基于现状，而是基于未来。从中煤矿山建设集团的建设经验来看，其财务共享中心的顶层设计思路主要包括3个方面：第一，确定企业发展蓝图是否与公司战略规划和业务特点相匹配；第二，确保企业架构导向与公司未来战略导向相一致；第三，从战略上审视业务模式、管理模式是否能够支撑和满足企业未来的战略发展要求。

2财务共享建设要重视战略规划

顶层的战略设计目标确定后，接下来要做的是战略规划。一是明确财务共享的战略地位，它是共享中心开展各项工作的向导，同时指导着整体方案的设计和后续各项工作的实施和优化。从顶层设计来讲，通过搭建财务基础信息平台，制定框架，进行流程的模块化和标准化，有利于提升整体数据的标准化、规范化水平，而且有利于对集团数据进行横向比较，为相关决策者提供决策参考。二是通过端到端实现业财信息的共享。与此同时，要将基础财务工作从现有成员和公司部门剥离，使成员公司更关注其核心业务。

3财务共享建设要重视财务的定位

在实施过程中，财务的定位也发生了一定变化，主要体现在财务的管理内容和管理重心上，可以划分为3个阶段：第一阶段，财务的管理重心更多侧重于资产，其工作主要为了保证企业财产安全、报告财务经济责任，包括事务的处理和度量分析。这只是财务守护的1.0阶段。第二阶段是财务价值管理。这个阶段关心的更多是经济价值，财务战略的作用更加凸显，关注点为投融资、业绩管理和风险管理。第三阶段是企业价值的管理。财务逐渐向战略财务转型，其目标是加强集中管控、风险监督和共享服务，给股东创造企业价值，推动企业进阶式发展。

在财务共享过程中，很多企业更着重财务流程的完善，注重财务一体化的财务共享，而没有真正达到业财一体化。而只有所有业务流程节点在线上接入，才能达到真正目的，这就要求企业从管理层到员工都要改变。在“老企业”中，如果没有新的理念、新的技术和新的平台，“老企业”中的“新员工”会被“老化”。这是从业人员亟须克服的思维短板。对此，中煤矿建集团主要从两个方面加以解决：一是财务人员多花精力帮助业务流程规范化，在实施过程中为业务部门提供解决方案；二是从业务财务、共享财务和战略财务3个维度对财务进行诠释。战略财务的意义无须多做解释，企业上下皆能很好理解。业务财务和共享财务是相互作用的，业务财务是共享财务的基础[4]，共享财务不能抛开业务财务独自发展，也不可能独自发展。因此，通过财务来指导业务，实现业财融合，这样的财务共享才会取得较好成果。

4财务共享建设要重视合规管控

（1）依托国家的法律法规、集团公司的规章制度、纪检监察、审计检查监督报告等，形成条款化制度和服务目录，并与财务共享本身的服务模式进行融合。（2）财务共享系统中的控制点、控制流程、控制矩阵，以及风险点，与制度条款和服务目录都是联动的，都是可以动态变化调整的。（3）企业通过优化组织岗位人员，建立分级授权的管理体系，与服务目录、业务流程，以及控制矩阵进行深度融合，形成共享内控的稽查或检查监督体系。

（4）在这个过程之中，可以引入自动化手段进行内控巡检，根据设定的规则监督共享下的所有业务，帮助管理者进行决策，形成智能化、标准化、常态化、可追溯的财务合规管控

资料来源：《财务管理研究》2023年4期

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