在企业发展变革的过程中，财务管理也相应地出现了新变化，展现出了新的趋势。

为此，老板必须建立6个财务管理新理念，以适应企业及市场的变化和发展，如图所示：

1利润导向→现金导向

在过去的财务管理中，不少老板坚持的是利润导向。

但随着时代的发展，利润导向型的企业越来越难以获得长足的发展。以利润管理为目标的企业难以体现其价值，不利于企业自身的价值增长，很容易让其陷入追求眼前利润的局限中。

从某种程度上说，利润是虚无的，只有落入口袋的才是“钱”。

一家企业的账面利润再高，企业日常运营若是没有足够的现金流量，也无法进行正常的经营活动，甚至会因为现金流不畅通而走向破产、倒闭。

长财咨询刘国东老师也分享过“现金为王”的理念：“企业在任何阶段都要重视现金流。”

因此，现代企业老板要坚持“现金为王”，建立现金导向的财务管理新理念。

现金导向的优势在于，能够引导老板整理、识别、合理运用和科学评价企业的现金流转能力，了解企业当前的现金流是否能够支撑企业的正常运营，为企业价值创造和长期竞争提供支撑。

2EPS→每股经营性净现金流入

EPS导向即每股盈利导向，也被称为每股税后利润、每股盈余，指税后利润与股本总数的比率。

每股收益=期末净利润/期末股份总数。

它是测定股票投资价值的重要指标之一，是分析每股价值的一个基础性指标，是综合反映公司获利能力的重要指标，它是公司某一时期净利润与股份数的比率。

该比率反映了每股创造的税后利润，比率越高，表明所创造的利润就越多。

EPS导向的优势在于能够从中了解企业的经营成果，衡量普通股的获利水平及投资风险，评价企业的盈利能力。

但这并没有考虑到资金的时间价值和风险价值等因素，也容易导致企业经营行为的短视化。

比如企业成交了一笔业务，也已经确认了收入，但是应收账款还没收回来，这时利润是“虚”的，或者说之后这笔账因变故变成了坏账，无法收回，那么每股利润就不真实。

因此，现代企业老板要树立每股经营性净现金流入导向的新理念。因为经营性现金流净流入是企业经营的“血脉”。

一般来说，现金净流量越大，企业的偿债能力就越强。

经营性现金流量若是流畅，就能有效地改善企业的财务状况，为企业的健康发展提供源源不断的动力。

3流动比率管理→营运资本管理

流动比率=流动资产合计/流动负债合计*100%

流动资产，是指企业可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或者运用的资产，主要包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货等。

流动负债，也叫短期负债，是指将在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务，包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付股利、应交税金、其他暂收应付款项、预提费用和一年内到期的长期借款等。

流动比率（CR）是用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。企业老板可以以此判断企业的偿债能力。

坚持流动比率管理导向，能够引导老板关注企业的财务风险，了解企业短期债务偿还能力。

但是这个导向也有局限性——它无法评估企业未来的资金流量，也不能反映企业资金融通状况，还表现出应收账款的偏差性等缺点。

此外，流动比率高的企业，并不一定就有强偿债能力。

因为流动资产之中虽然现金、有价证券、应收账款变现能力很强，但是存货、待摊费用等也属于流动资产的项目，且变现时间较长。特别是存货很可能发生积压、滞销、残次等情况，流动性较差。

有的企业虽然资产负债率不高，流动比率较高，但是仍然面临严重的债务风险，因为企业的资产负债结构不合理，营运流动资金不足。

因此，老板要坚持营运资本管理导向的新理念。

这个理念既关注到了流动资产和流动负债，又弥补了流动比率管理导向的缺点，同时也控制了存货、应收账款和预付款的风险。

4利润最大化→企业价值最大化

利润最大化导向的财务管理理念，虽然能够关注到企业的利润和盈利能力，实际操作性也很强，但是它的缺点也很明显。

这个理念很容易让企业陷入追求短期利益的局限中，从而忽视了资金的时间价值，不利于企业的长期发展。

随着时代的发展和要求，现代企业的老板要坚持企业价值最大化导向的财务管理部理念，追求股东利益价值最大化。

因为股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本。

同时，这个理念也考虑到了资金的时间价值，规避了企业在追求利润上的短期行为。

5被动增长管理→主动增长管理

现实有不少企业坚持的是被动的增长管理导向。

比如面对市场变化，企业反应迟钝长期处于观望状态，财务团队、业务团队集中事后管理，不做事前管控和布防。

就拿财务来说，财务作为经营结果的晴雨表，很多公司的财务还要业务推着走，被动反应、被动回应、被动去报税、被动出报表···

但随着时代的发展和商业环境的变革，这个理念早已经不适合企业的长期发展。

刘国东老师说：“财务老大要带出一支主动型团队，主动响应、主动回应、主动反应。” 不要把财务当成事后做个账，财务是能够推动业务往前走的，甚至能推动公司管理变革的。

因此，现代企业的财务管理理念要向主动的增长管理导向转变。

通过积极的经营管理让企业的营业收入、经营净现金和税后利润保持增长，不断提高企业的经济效益，有效提升企业的竞争力，让企业在激烈的市场竞争环境中占得一席之地。

6被动风险管理→主动风险管理

与第五个财务管理理念相似，被动的风险管理导向已经不适合时代的发展和要求了。为此，老板要向主动的风险管理导向转变，增强企业的抗风险能力。

财务风险涉及到财务工作的方方面面。主要包括：

筹资风险：主要包括利率风险、再融资风险、财务杠杆效应、汇率风险、购买力风险等。

投资风险：主要包括利率风险、再投资风险、汇率风险、通货膨胀风险、金融衍生工具风险、道德风险、违约风险等。

经营风险：主要包括采购风险、生产风险、存货变现风险、应收账款变现风险等。

存货管理风险：存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。

流动性风险：企业支付能力和偿债能力发生问题，导致现金不足及现金不能清偿风险；企业资产不能确定性地转移为现金，导致变现力风险。

税务风险：由于企业财务管理方面不规范，违反会计法、税法，甚至是刑法等法律法律规的规定，企业产生涉税风险。

很多企业老板是业务出身，不懂财务，这时候就要重视这方面的能力建设，主动查漏补缺，掌握基本的财务知识，树立责任风险意识，而不是等到危机发生了再来亡羊补牢。

老板是企业经营管理的领头羊，要成为前行路上的指明灯，而不是“救火队长”。

因此，老板首先要转变被动的风险管理理念，要主动防范风险、规避风险，不断为企业建立风险防火墙。

在新的时代发展要求下，老板必须建立以上6个财务管理新理念，不断打破固有认知，剔除旧的财务管理理念，优化自己的管理行为，提高企业效益。

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