三、企业内部多个业务单元的绩效评价

1、平衡计分卡

在拥有多个内部业务单元的管理模式下，集团企业的经营财务分析报告中会有一项重要的内容是业务单元的绩效评价。

平衡计分卡是现代最有影响的企业绩效评价方法之一，它最大的优势是跳出了传统以财务量度为主的绩效评价模式，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度综合衡量企业的绩效，从而实现战略与战术，财务与非财务指标，内部人员与外部人员，以及短期利益实现与可持续发展之间的平衡。

在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

下图是一个航空地勤服务公司平衡计分卡的例子：

2、分部间业绩比较

标杆分析中有内部标杆与外部标杆。

运用内部标杆的前提是，这些业务单元必须有同质化的经营业务范围和相同的关键业绩指标，并且如果各业务单元规模差别大，应避免采用绝对额指标进行比较（例如营业收入、净利润等），尽量选取相对值指标（如净利率、费用占比和人均利润等）。

如果必须选用绝对额指标，需要根据一定规则将业务单元划分为不同的级别，例如根据营业收入额和职工人数将所有业务单元分为若干档次，将业务单元的业绩与其「同档次」的其他业务单元比较，这个级别又可称为「同类组」( peer group )。

除了比较不同业务单元同一个指标的业绩表现，另一个比较方式是关注不同指标间的联动效应，特别是对于高度相关的两个指标，这种「二维联动比较」的方法更能体现不同业务单元管理能力的侧重，以便集团调整对它们的资源投入策略或扶持发展计划。

例如毛利率优异的业务单元是否净利率高？

将每个业务单元的毛利率与净利率放在二维坐标图里比较，可以看出哪个业务单元擅长外延式管理（管理销售与市场），哪个业务单元擅长内生式管理（费用控制及综合创收）。

【案例】零售集团的业务分部间二维联动指标业绩比较

在集团管理报告的第2部分，专设第5节「分部业绩比较」，如图：

分部业绩比较的前三页用来分析展现分部的三个利润表指标项营业收入、综合贡献（毛利）、净利润的业绩，这三张幻灯片向集团管理者展现了不同级别的分部的利润表业绩指标与预算、上年同期的比较，以及一级与二级分部的预算达成率。

仅以净利润指标为例展现其中的一张，如图：

综合毛利率高意味着该分部商品经营能力强，但综合贡献率高意味着该分部的综合创收能力强。

下图展现的是对下属一级二级分部综合毛利率与综合贡献率的联动比较分析：

下图分析展现了一级二级分部的综合贡献率与净利率的二维坐标图，目的是区分分部的综合创收能力与盈利能力的优劣势：

除去利润表的这三项业绩指标以外，对于实体门店零售行业来说，人工与卖场面积是驱动营业利润的两个关键资源要素，因此该集团除了分析和考核分部的净利润，还关注人均利润（人效）与每平方米利润（坪效）这两个指标，目的是评价分部利用这两种资源的效率，并且为分部的招聘人头数计划、门店租金、装修费等预算的修订提供参考。

下图也是该集团管理报告分部业绩比较中的一页，它展现了一级与二级分部的人效与坪效的业绩：

最后，在业务单元的业绩评价中，需要注意集团的管理成本分配问题。

总部对分部收取的管理服务费用并不是下属业务单元管理者可控的成本，不宜将此类成本计入业务单元的业绩计分卡的利润表指标项。