目前，企业逐步重视管理会计的作用，试图实现业财融合。然而，大部分企业的业财融合仍停留在表面，各部门未深入执行此项工作。

企业管理模式陈旧

从企业整体来看，管理模式能为业财融合打开通路，而企业陈旧的管理方式及发展理念束缚了部门、高层及员工对于业财融合的态度及实施手段。企业管理模式存在以下问题：

1.管理方式缺乏创新

从企业宏观角度看，管理方式需要创新。大部分企业仍旧在原有传统财务管理模式上实施业财融合，没有针对业财融合的基本内容优化升级发展模式。管理体系作为企业业财融合工作实施的基础，需要进行革新，打破传统财务及业务观念，规范业财融合过程，加深财务对业务的理解。传统财务工作面向的只有数据，通过将前端输送过来的凭证转化成会计数据，形成凭证、账簿、报告等会计记录，缺少对业务的理解及关注；而业务部门身处前端，并不会考虑后端，只重视业务的开展成果。二者在这种陈旧的工作体系中不断重复，很难达到通过内部信息整合优化资源配置的目的。有的企业为了推动业财融合，对传统管理体系进行了相应调整，但是相关规章制度仍不够完善，原有的方针策略没有得到深层次的更新，工作模式缺乏创新，未能很好地发挥业财融合的优势。所以，尽管企业想要实施业财融合，也做出了相应调整，但是管理运转效率仍较低，经济效益并未得到提升。

2.各部门目标不一致

从企业各部门角度看，传统的单一工作目标需要进行调整。以往来讲，业务部门的工作是在前端促进生产、开发客户、占有市场，更多的是对外工作；而财务部门位于后端，对前端的数据进行收集、整理并提供报告，更多的是对内工作。二者面向不同、定位不同、目标不同。业务部门为了争取市场，会想尽办法促进生产，提高市场占有率，采用各种合适的手段提升企业利益和价值，不会过分关注企业的成本效益，而财务部门通过财务信息了解了企业资源分配的问题，也仅通过观察数据试图不断理想化地压缩成本，片面地约束业务部门工作，导致前端与后端存在脱节甚至敌对现象。

3.高层管理人员意识不强

企业管理模式的革新需要从高层管理人员开始。虽然高层逐步认识到了业财融合的重要性，但相关工作仍然只停留在表面。管理层的意识不够，只重视结果不落实过程，无法真正发挥部门之间的协同效应。目前，一些企业的业务部门领导和财务部门领导没有提高对业财融合的认识，只关注自己所在部门的目标，部门和部门之间缺乏相应的理解和沟通，双方在脱节甚至是敌对的状态下无法发挥应有的价值。业务部门与财务部门属于不同的工作领域，有着不同的管理方式和专业知识，这种差异需要通过人为加强意识来弥补。业财融合需要部门之间相互理解和沟通，而大部门企业的部门管理人员对扩充自己其他方向的知识的意愿不强，或者说意识不够，仅表面上理解业财融合，实际行动却未能跟上。财务人员不懂业务，未主动学习业务技术知识，不会用技术去理解财务数据，也不会用管理会计工具去预测、规划、决策，在沟通时用专业术语也使业务人员产生抵触情绪。业务人员缺乏相应的财务知识，当财务深入业务时，主观认为这样的行为没有必要性。业财融合需要所有人站在企业发展的角度，全面思考各部门的行为，利用协同效应来提升企业的财务管理水平和经济效益。

企业内部信息沟通不畅

高层逐步重视业财融合，进一步优化了企业管理模式，但大部分企业仍存在业财融合不充分的问题，其中信息沟通不畅是一大原因。财务与业务融合的基础就是做好信息沟通，目前企业财务人员只懂财务、不懂业务，业务人员只懂业务、不懂财务，形成了“信息孤岛”问题。信息是企业管理体系运行的“血脉”，只有血液循环流畅，才能激发企业的生机。信息既包括财务信息也包括非财务信息，既有内部信息也有外部信息，而现在大部分企业各部门各司其职，没有过多的交流、沟通和互动，导致信息沟通不及时。各部门即使意识到了业财融合的重要性，也没有真正做到数据信息的支持，反而矛盾冲突加剧，信息传递缓慢甚至中断，难以提升企业管理质量。

人员素质有待提升

企业的协同运作需要全部门、全体员工、全过程的参与，上至管理层，下至每一位员工，都要有业财融合的基本素养。财务部门是业务部门的后端保障，对企业的健康、平稳发展起引导作用。而现在的财务人员仍停留在原有的核算职能上，没有运用更多管理会计工具提高数据预算、预测、计划、决策功能，对工具的使用也停留在基础性的计算机操作上，效率低，赋能低。作为财务管理工作的建造者、组织者、实施者、执行者，财务人员自身的职业素养会影响企业业财融合的进度。财务部门对企业经济效益的规划离不开业务部门的支持，业务人员对于财务人员传递的信息不够重视，甚至有抵触情绪，对新信息及知识接受意愿低，不能理解财务数据的作用，从高层到员工的业财融合配合度低。

资料来源：《财务管理研究》2023年7期