中小企业在自强发展的过程中，现金流永远是企业首要的决策标准和战略指南，其重要性远远大于收入、利润和资产。只有以现金流健康安全为前提制定企业战略，才能抓住中小企业经营的本质，也才能在企业各部门、各层级快速形成战略共识，高效推进战略的执行。

当企业在组织团队内部进行战略研讨时，一定会面临争论不休或者纠结迷惑的情况，这时，现金流的健康发展就要成为制定的决策原则。

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现金流的“加减乘除模型”

企业需要以现金流为指南重构企业战略，重构企业的产品、销售、运维体系。

在经济下行期或动荡期，中小企业保持现金流健康发展的方法应是：极度警觉但不恐慌、系统性应对和团队共同行动。

图中的可视化框架，即现金流的“加减乘除模型”可以帮助企业对现金流管理形成更为结构化的思维。

现金流的“加减乘除模型”可以让企业各个部门、各个层级的各项重要工作结构化、可视化，让董事长、总裁、高管、财务部门、业务部门等各部门、各层级员工清楚地知道自己的职能、贡献、责任等。这样做有利于公司上下齐心解决现金流难题，高效统筹长期战略和短期战术，指导企业高效制定极简战略，快速达成战略共识并坚定执行。

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中小企业自强的四个灵魂拷问

想要真正做好现金流的“加减乘除模型”，必须在战略层面坚决做到“聚焦战略”，有效避免企业资源的浪费和错配。

中小企业要想实现聚焦战略，需要进一步回答如下4个问题：

1、企业的核心客户是谁？

2、核心客户的核心需求是什么？

3、满足核心客户核心需求的核心产品是什么？

4、核心产品的核心销售系统是什么？

针对以上4个问题，企业家和创业者要清晰、准确地做出回答。然而，很多企业家和创业者对这4个关键问题的理解非常模糊。

这4个问题是递进的关系，如果前一个问题答不上来，那么对下一个问题的回答本身就要打上一个大大的问号了。

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第一个问题，企业的核心客户是谁？

这个问题，我问过很多创业者，大部分创业者在核心客户方面表述得含糊不清，甚至会马上跳到市场有多大、如何获取收入、如何盈利等，虽然市场、收入、盈利都是需要讨论的问题，但事实上对核心客户的精确定位、清晰画像才是最重要的“原点性问题”，这个关键问题如果搞不清楚，那么企业的经营风险就非常大了。

很多企业对核心客户的定位非常模糊，或者说企业非常贪婪，想要覆盖所有客户，最后累死三军也赚不到钱。为了避免出现这种常见错误，特别强调“一米宽”，即目标客户极致聚焦。要“一米宽”，绝不能“一百米宽”。

从实践上看，很多企业通过对自身进行清晰定位，找到了真正的核心客户，力出一孔，为核心客户提供针对性的产品、服务，进而成长为伟大的企业。

特斯拉早期的成功秘诀在于精准定位那些追求环保、注重高科技并愿意支付高价格的核心客户，以他们作为种子用户，用高品质创新性产品满足他们的核心需求，然后不断扩展到更大范围的消费群体。

因此，特斯拉当初主打高性能电动车，首发Roadster电动跑车。根据埃隆·马斯克的说法，特斯拉Roadster的性能指标“1.9秒从0加速到60英里／小时，这可以打败几乎所有的高性能跑车”。这款车售价超过10万美元，主要面向高端人群。

千里之行始于足下，正是因为特斯拉在发展早期精准定位了核心客户群体，如今，特斯拉已经成长为全球电动车的领军企业，最高市值曾达到惊人的万亿美元。

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第二个问题，核心客户的核心需求是什么？

在新形势下，企业家和创业者可能会发现，核心客户的核心需求正在发生重大的变化。这就是上面提到的“一百米深”问题。对核心客户核心需求的洞察，切勿停留在“一米深”的浅层次，务必要按照“一米宽、一百米深”的原则真正聚焦核心客户的核心需求。

比如，在美国零售行业，达乐(Dollar General)是不可忽视的一家企业，与传统沃尔玛、Costco等超级零售巨头相比，达乐聚焦于小镇消费者，2022年它在全美有18190家门店，这些门店75%位于2万人口以下的小镇，因为这里的消费者收入相对较低、数量相对较少、地理位置相对偏远，导致大型零售商（如沃尔玛）服务不到他们。

因为收入相对较低，这些消费者可能并没有车，没法去沃尔玛等进行采购，也就没法一次采购大量商品，因此他们更多是根据日常需求采购相对廉价的商品。针对这种核心需求，达乐就在小镇中开出平均700平米的小型门店，销售超过10000种SKU，满足消费者的日常所需。从价格方面，达乐目前依然有20%的商品价格在1美元及以下，满足这群消费者即时购买和小额购买的核心诉求。

这样一家售卖低价商品的美国连锁企业，市值约500亿美元，2022年营业收入达到378亿美元，无疑是满足核心客户的核心需求的一个成功案例。

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第三个问题，满足客户需求的产品是什么？

在现实中，相当多的企业并没有明确定位核心产品或者核心产品并没有满足核心客户的核心需求，可能满足的是核心客户的非核心需求。结果，创业者使出浑身解数，企业也无法发展壮大。更可怕的是，企业的核心产品满足的却是非核心客户的需求。这是什么？是“错配”！

中小企业必须有核心产品、爆款产品才能得到发展，而且必须评估它们是否有效满足了核心客户的核心需求。同时，核心客户的核心需求往往是动态发展的，这让这个问题更难以回答。

作为全球领先的运动鞋、服装品牌之一，耐克致力于为消费者提供高性能、创新性和时尚感的产品。通过深入了解消费者的需求和行为，耐克公司找到了满足核心客户核心需求的核心产品——气垫运动鞋。

气垫鞋底技术是美国国家航空航天局(NASA)前航天工程师弗兰克·鲁迪(Frank Rudy)在70年代后期提出的，当时他找了阿迪达斯、匡威、锐步等运动品牌巨头，但是都被拒绝了，反而是当时创立没几年的新品牌耐克相中了气垫鞋底技术。

耐克在AIR气垫上的研发决心非常坚定，于1978年第一次在跑鞋上使用了该技术，1980年注册专利，同年推出外露气垫的篮球鞋，而后很快更新换代设计出众多气垫样式，开始应用在各种鞋款里。之后，耐克押宝签约篮球巨星迈克尔·乔丹，1984年推出Air Jordan系列气垫运动鞋。

耐克公司在2022年总营收超467亿美元，其中Jordan Brand营收51亿美元。在过去五个财年里，Jordan Brand的总收入达到194亿美元。Forbes估计，如果将Air Jordan系列品牌单独上市，其市值有望高达100亿美元。

气垫技术被耐克垄断，这是耐克实现腾飞和超越的最大技术功臣。通过不断改进气垫鞋底技术，并将其应用于各种运动鞋款式中，耐克公司以气垫运动鞋这一核心产品成功地满足了核心客户（即健身爱好者和专业运动员）的核心需求，并在市场上赢得了广泛认可和忠实客户群体。

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第四个问题，核心产品的销售系统是什么？

核心产品的核心销售系统是大客户销售还是渠道销售？是顾问型销售还是交易型销售？是线上销售、线下销售还是混合销售？这些问题都要准确回答，而难度在于这一切也都在不断变化——流量来源在变，流量成本在变，无论2C还是2B都在发生巨大的变化。

母婴行业连锁品牌孩子王的核心销售系统非常独特。一方面，孩子王选择在大型商圈开设超级大店，以商圈中家庭人群为客户，店内既销售母婴商品，同时也开展各类母婴活动、提供各类服务。截至2022年上半年，孩子王共有直营门店500家，平均单店面积约2500平米，店均销售额777万元，每家门店每年开展约1000场次活动，让母婴顾问们可以和消费者进行深度接触，为深耕“单客经济”打下良好基础。

另一方面，在传统的线上电商、线下门店销售以外，孩子王重点打造人性化服务，创立独特的“育儿顾问”模式服务顾客，将销售与客户之间简单的买卖关系升级为专家顾问与粉丝的紧密关系。

孩子王的母婴顾问通过私域和年轻妈妈建立连接，帮助她们解决各式各样的问题，可能是产品使用问题、育婴问题，甚至还会帮助年轻妈妈调节婆媳问题，通过私域和年轻妈妈们建立深度的信任，让年轻妈妈成为深度会员。公司财报显示，截至2022年上半年，孩子王会员总数5300万人，其中最近一年的活跃用户近1000万人，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的96%以上。

资料来源：管理会计知识汇