一般在每年年中，企业都会结合市场环境和竞争对手的动态变化和预判，对未来三年的战略规划做滚动复盘，每个财年的最后一个季度也是顺着年中三年战略的滚动计划，来制定下一年度的商业计划和AOP，现在就这几年财务在业务BP的管理中所遇到的代表关注点做下复盘思考：

*BP切忌大而全，要集中火力聚焦重点

业务主官一般都恨不得把当下所有的经营问题立马解决，未来想要做的事也都很重要，恨不得一把全部规划好解决掉，实际操盘中，环境变化和实际资源配置往往都会与预判有一定差距，这个时候就要求业务主官既要梳理三年的生命周期前三大重点，更要对落实到未来一年的前三大重点成为具体的抓手，财务在这个过程要协同业务主官和核心团队梳理好业务逻辑，筛选排名靠前的战略重点和业务痛点，行程对焦的项目计划，通过财务模型和风险管控闭环模型帮助业务调试和聚焦重点，这个过程中，财务部门要积极多次链接分管决策层与业务主官的充分的主题沟通，上下拉通认知，协同资源投入，从而做到有的放矢，将资源的投资收益做到最大化

*BP基本逻辑架构要清晰有锐度，直击要害

每年编写BP，看到的现象聚焦在内容臃肿，看起来每个信息都很对，但表现的没有锐度，不能找到要害，BP的内容一般都要在集团EMT和投决会有2-3质询评审才能通过，BP的逻辑和内容能直击要害表达有锐度至关重要，一方面能把操盘思路简洁呈现与决策层做好调试改善，另一方面也是获取资源有效支持的法宝，因为有锐度和直击要害背后代表的就是从决策层获得credit。以今年的BP处理为例，在强竞争和强监管市场要实现安全健康增长，财务协同业务部门按照策略切块，落的策略的项目聚焦蓝本代表进行操盘思路梳理：风险管控模块聚焦本地化和关键xx流程与标准完善，经营质量模块聚焦yy份额的提升和整体盈利能力增长，运营效率模块聚焦zz工具去实现可视化与可控化管理，组织建设聚焦TT组织与HH人才结构，每个策略下，选取一个代表业务利润中心去聚焦生动呈现项目规划

*BP有效落地的联动机制

BP每年都要做，容易出现的现象是每年各单位BP与决策层互动很充分，目标和雄心壮志也是写满了整个Q4的每一片空气里，客观来说这几年地缘政治和经济环境复杂多变，竞争也是异常激烈，变化确实是永远不变的，所以在BP评审确认后，形成业务单位的组织目标以及各业务主官的考核目标后，还需要建立及时复盘和滚动预测机制做闭环管理，常用的方式就是月度经营例会财务要住到串联主要项目实际实施与三年战略以及当年度BP的差异复盘，及时做好策略和实际行动的有效调试。同时，财务部门要有效主导好月度的经营滚动预测，每个月对未来12个月的经营情况通过财务量化数据和模型进行管理，相对准确的对未来3个月，比较可参考的对未来12个月的可能经营状况进行风险预警和关键管控点刷新与聚焦，与业务部门形成调试后的具体行动，并做循环闭环管理。