作为CFO，企业领导力修炼更具挑战性，也更有价值。

很显然，我们正处于领导力革命中。

21世纪的领导不同于20世纪的领导，这场革命虽然也涉及技术，但更多涉及的是工作性质的改变。领导力革命的核心是命令和控制的终结。

在过去，领导者通过他们控制的人成事。现在，你必须通过你无法控制的人或不想被你控制的人成事。失去强大的控制力会改变领导者的一切。

作为CFO，企业领导力修炼更具挑战性，也更有价值。以下是领导力的五项挑战及应对之策，希望对大家有所帮助。

挑战一：

如何领导专业人士

在过去，领导者被认为是房间里最聪明的人。好消息是，你并不需要成为房间里最聪明的人，你的工作是让最聪明的人来到房间里。专业人士的崛起彻底改变了领导力的性质，领导力从命令和控制转向协作和承诺。

管理专业人士的第一个挑战是专业人士不喜欢被管理。第二个挑战是所有专业工作都是难以量化的，进行绩效管理也变得非常困难。

但也有好消息。大多数专业人士都非常专业。他们会致力于做好工作，而且大多数人都非常投入，都想取得更大的成就。

鉴于此，以十种方法可以帮助你管理专业人士。

①拓展他们。专业人士天生就是不断追求成果的人。让他们超越自己，不断学习和成长。无所事事的专业人士会非常危险：他们会变得暴躁。

②确定方向。专业人士不尊重软弱的管理者，所以你要确定一个方向，明确你将如何达成目标，并坚持不懈地为之努力。

③保护团队。把团队的主要精力集中在他们能做出改变的地方。让他们远离政治、日常琐事和公司的噪声干扰。如果你做得好，他们会对你心存感激。

④支持团队。帮助团队取得成功：保证他们拥有正确的资源、支持和目标。

⑤表示关心。在每个团队成员身上投入时间——了解他们的需求和期望，在他们的职业旅程中帮助他们。

⑥避免“惊喜”。不要在考核的时候给你的团队“惊喜”：这会让你失去所有信任。尽早进行艰难的绩效谈话，以便让他们能尽早改进。

⑦认可他们。专业人士自尊心都很强，你要满足他们的自尊心，当众表扬他们做得出色的工作。永远不要在公开场合贬低他们。艰难的谈话应该私下进行。

⑧充分授权。如果可能的话，将一切都授权给团队。不要让他们把问题反馈给你。指导他们解决问题，他们会从中学习，成长为更有价值的团队。

⑨设定期望值。有些专业人士希望能马上获得回报，还有一些人希望回报更多，获得回报的速度更快。任何关于奖金和晋升的暗示都会被视为100%的坚定承诺。因此，你在信息传递中要立场明确、前后一致。

⑩减少管理。信任你的团队。实行“走开式管理”。使用微观管理表明你对团队缺乏信任，这会让专业人士不满。相信你的团队，他们能应对挑战。归根结底，管理专业人士的艺术是少管理，多领导。

挑战二：

如何管理你的上司

以往，你必须管理的是你的团队，但现在，你可能不得不管理你的上司——这种想法似乎是荒谬的，但又是革命性的。上司发号施令，你接受命令。这种信念仍然反映在管理文献和培训计划中，这些文献和培训计划侧重于阐述领导者应该如何管理团队。

但是，如果你今天想成功，你就不能再依赖上司的善意来度过你之后的职业生涯。你必须管理你的上司，以确保得到正确的任务、正确的支持和正确的晋升与成长机会。

你应该知道上司是你职业生涯中最重要的人。不幸的是，并没有一本关于上司的用户手册，你也不能退回一个不完美的上司。鉴于权力的不平等，你有责任弄清楚如何使你与上司的关系发挥作用。你必须适应你的上司，而不是让上司适应你。

学会管理你的上司是对你的领导能力的考验：这是极端情况下的领导力。如果你能很好地管理你的上司，那么你就可以把大部分经验教训应用到管理你的团队和其他同事上。

从理论上来说，你应该能通过和上司一起坐下来并正式交换期望的方式对上司进行管理。双方列出对业绩的预期和各自期待的工作方式。无论你的上司是什么样的人，你都必须负责管理好你们这段重要的关系。

为此，你需要遵循以下三条主要原则。

第一，调整你的风格。你可能喜欢或不喜欢你上司的风格，但可以肯定的是，上司不会改变他的风格来适应你。如果你不喜欢你的上司，那就是你的问题。如果你的上司不喜欢你或你的风格，那也是你的问题。不管怎样，你必须想方设法迎合上司的风格。

第二，建立信任。这里有一个信任方程式T=C*I/R。方程式表明，信任(Trust，T)是可信度(Credibility，C)、亲密度(Intimacy，I)和风险(Risk，R)的函数。在你与上司相处的过程中，这个方程式可以用来说明以下三点。

亲密度：不仅要表明你和上司有同样的价值观和工作重心，更要让他知道你是忠诚的。

可信度：最终你需要靠业绩证明自己。如果你的无能已经人尽皆知，那么无论上司有多喜欢你，你都必须走人。可信度的关键在于设定期望值，并按照这些期望值来实现目标。

风险：上司最讨厌的情况是在同事面前因为不知道理应知道的情况而尴尬，帮助你的上司始终保持控制，不仅要更新项目，还要共享信息。

第三，有一个备用计划。你的首选方案是和上司搞好关系，但同时你需要一个备用计划，以防你和上司相处不愉快。如果没有备用计划，你就会完全依赖你的上司。

备用计划主要是指在公司内外建立人际关系网络。在工作中，你的人际关系网会告诉你谁是好上司和哪些是好项目，哪些上司和项目是灾星。不要让自己听命于组织正式的任务分配系统，要让你感兴趣的上司和项目负责人注意到你，知道你的价值。

把你的人际关系网络扩展到工作生活以外，认识一些业内同行，其中有些可能是你以前的同事。如果你被辞退，你的外部人际关系网络就是你的安全网。65%到85%的工作岗位是通过人际关系网络而非猎头或招聘公司获得的。

挑战三：

如何在组织各个层级建立影响力

以前的管理是通过他人实现目标的。在21世纪，管理变得更加有趣，也更具挑战性。管理现在是通过不在你控制范围内的人，甚至你不喜欢的人来实现目标的。之前，管理者控制着他们实现目标所需的资源。但在一个充满扁平化组织和外包工作的时代，领导者不再能控制他们取得成功所需的资源。领导力所面临的挑战提升了管理所面临的挑战难度：领导者必须把他们无法控制的人带到那些人自己无法到达的高度。

那么，怎么去影响你无法控制的人呢?最简单的答案是通过金钱或“狐假虎威”进行间接控制。金钱力量不言自明：只要你有预算，你就可以让那些不归你管的人为你工作。“狐假虎威”是指施以某位高层领导的权威：大领导想要这个，你必须服从。金钱和“狐假虎威”都只能在短期内起效——别人会照办，但是不会真的听命于你。

金钱和“狐假虎威”的游戏只能玩到一定程度，所以你需要寻找其他方法来树立和维持自己的影响力。有两个工具能帮助你树立自己的影响力。其一，你需要一个清晰而相关的计划；其二，你需要与重要的人建立信任关系。

如果没有人知道你在做什么，那么谁也不会关注你。如果你正在推动一个与整个组织密切相关的重要计划，那么没有人会忽视你。一个清晰的计划至少在四个方面对你有帮助：它为你提供超越自己业务单元的可见性；它让你能决定参与哪些战斗以及避免哪些战斗；它告诉你需要影响谁并将其拉入自己的阵营；它帮助你专注于真正的优先事项。

如果你有钱、有计划，也能“狐假虎威”，那么他人会愿意服从你的命令。从本质上讲，你只是与同事进行一系列交易，并在交易的过程中使用这些工具达到自己的目的。但是很多时候，你手边可能没有这些工具，这时你无法强迫别人听命于你，你需要得到其他人自愿的支持，成为人们想要追随的领导者，而不是人们被迫跟随的领导者。这就是信任的重要之处。

一旦拥有了信任，你就从只能通过交易获胜，转变为通过某种关系获胜，这种关系能在困难时期为你提供支持。上面提到的信任方程式T=C*I/R（T=信任，C=可信度，I=亲密度，R=风险），就可以用来检验信任。这个方程式所表达的是：你与他人的亲密度（你们有共同的兴趣、需求或价值观）和你的可信度（你言行一致）越高，他人就越信任你，但同时信任也会随着风险的增加而减少。

挑战四：

如何影响决策

作为领导者，你不可能自己做出所有决策。有些决策你自己无法控制。幸运的是，现在种种迹象都表明你可以影响决策。

下面是一些建议，告诉你如何影响决策，让它们对你有利。

①根据你的规矩确定辩论的内容。尽早动手并按照你的计划制定辩论的规矩。例如，月球距离地球是大于还是小于100万英里?我不知道，但我刚刚将辩论主题确定在100万(而不是1000万或10万)英里左右。

②结盟。私下管理分歧。一旦在公共场合产生分歧，大家都会固执己见。尽早与关键人物私下会面，让他们在不丢面子的情况下改变自己的观点，并广泛地宣传达成的一致意见，以赢得支持。寻找强大的支持者来支持你的立场。

③逐步达成一致意见。不要立刻提出所有要求，那样会把别人吓到。邀请不同领域(财务、健康和安全等)的人支持你的观点中与他们的专业知识相关的部分。

④确认回报的大小。构建一个清晰、合乎逻辑的案例，展示你所提出的行动方案的好处。量化收益并将其一一兑现。

⑤决策制定要对自己有利。让自己的想法与公司的战略保持一致。用大众可以理解的语言表达自己的观点，保持积极向上的态度。

⑥限定选项。不要给出太多选项，那样会造成混乱。如果你提供30个选项，必然会造成混乱，决策瘫痪会随之而来。最多提供两到三个选项。

⑦将风险和亏损转化为有利项目。让别人看到其他选项比你的想法风险更高。通常，默认选项是“什么都不做”：低成本、低风险和低工作量。你必须证明无所作为是行不通的。

⑧让无所作为变成有所作为。创造特殊环境，让人们更容易支持你的决定。为他们除掉任何后勤或行政障碍。

⑨要坚持不懈。不断重复是有效的。什么有效?重复。重复有效。重复有效。重复有效。所有伟大的广告商和独裁者都知道，你重复的次数越多，人们就越相信。坚持不懈，永不放弃。

⑩适应每一个人。透过对方的眼睛看待世界，尊重他们在物质、风格和形式方面的需求，创造共同的事业，将大家的目标融为一体。

挑战五：

如何在关键时刻挺身而出

你不能以发送邮件和出席会议定义成功，这只是你的例行公事而已。在日常工作中，你要处理公司每天出现的噪声，你必须先将这些工作做好才能在组织中生存下去。但成功不是例行公事，而是超越平常。

你的成功实际是由那些关键时刻定义的，在那些时刻，你能看到权力在一些个体间的流动。关键时刻在21世纪正变得越来越重要。过去，公司的职能等级制度通常以资历为基础：你服务公司多年，忠心耿耿，从未出错，你就会晋升到管理层。只要把例行公事做好，你不仅能生存，还能取得成功。

但现在，传统的等级制度正在瓦解，凭借资历已成为过去。晋升不再完全依靠资历，也要靠业绩表现。但同时，现在比以往任何时候都更难显示业绩情况。在这个时代，人们会依据一些特殊时刻对你进行评判，看看你在这些时刻中是否为人所知，是否可以引领未来。

以下是十个经典的关键时刻。

①演讲。在人们忘记了你的演讲内容很久后，他们依然会记得你是什么样的人。如果这就是他们所看到的关于你的一切，那他们对你的看法将就此形成。演讲是你在聚光灯下的时刻。投入尽可能多的时间，以确保自己光彩夺目。

②预算。预算其实是一份合同。你同意用相应的钱去交付相应的产出。无论你是预算谈判的哪一方，都要确保你可以谈拢。要运用预算迫使运营方式变得不同寻常：给团队一个挑战，让他们寻找新的工作方式，而不仅是更加努力地工作。

③建立自己的团队。团队有多强，你就有多厉害。软弱的领导者会雇用软弱无能的下属，用一位老板的话说，“他们不会抢我的风头，比我更聪明，以计谋战胜我”。招募最好的团队成员，要观察其品质、匹配度及平衡。

④危机。没有人知道危机时刻该做什么。这是领导者挺身而出、追随者退后一步的时刻。许多危机都是可以被预测的，要在你的脑海中为可能出现的问题制订一个应急计划。当危机来临时，你就可以挺身而出。一旦掌控局面，你就能成为领导者，大放异彩。对于有准备的人来说，危机是巨大的机会。

⑤挫折。我们都经历过挫折，我们应对这些挫折的做法影响了我们的未来。有些人放弃了，去别的地方寻求更平静的生活，这当然无可厚非，但这并不是领导者应该做的。领导者需要韧性。最好的做法是承认问题并控制局面-——采取行动并解决问题。

⑥新想法。新想法意味着变化和风险。这便留下了一个真空——谁会琢磨出一个新想法并为此摇旗呐喊?先发优势一定是巨大的。如果你是提出新想法的人，你大概率会是领导规划过程并领导实施的人。如果这个想法是一个伟大的想法，你会发现自己正在很高的层面进行领导，要着眼长远，尽早出击。

⑦启动新角色或新项目。大多数战斗在开第一枪前就胜负已定——准备更充分、占据更好阵地的一方通常会获胜。启动新项目或新角色也是如此。在开始之前，请确保你已经具备成功所需的正确的目标、正确的资源、正确的预算和正确的团队。一旦项目正式启动，你就失去了谈判的权力。

⑧接受反馈。没有人喜欢反馈，除非那是赞美和奉承。同样，管理者也不喜欢提供反馈。如果你对反馈意见辩解不休，你就是管理者眼中最糟糕的噩梦。其实，接受反馈意见是表现出好学、主动、积极向上的好时机。你的上司会如释重负，让你继续留在团队中。

⑨晋升和奖金奖励。这是你作为领导者要接受考验的地方——你能实现团队的期望吗?这是你必须做到的事，做不到就意味着失去所有的信任和可信度。这意味着关键时刻的真正出现远远早于晋升和奖金奖励。在你与团队设定期望值时，它就会出现。一定要尽早与团队成员就他们的期望值进行艰难但积极的谈话，这比以后未能兑现承诺时再进行类似的谈话要好。不要回避艰难的谈话。

⑩寻求晋升。过去，论资排辈的做法意味着你可以等待晋升轮到你。但这一套已经不再有效。如果你想晋升，你必须寻求机会，无论在你目前的公司，还是在外部。如果你被拒绝了，那你可以借此机会询问未来需要具备什么条件才能获得晋升的机会。这样你就能消除猜测，并知晓通往成功的路径。

资料来源：财能无界