趋势一 四个大国优势给中国企业数字化转型局部领先奠定基础

1、中国是全球最大的消费互联网大国，移动支付、网购、在线旅游、在线政务的用户都是全球最多的；

2、中国的社会消费品零售总额也是全球最大的，规模将近40万亿元；

3、在全球最大的社会消费品零售总额中，中国的数字化交易部分占到25%左右，这个比例在所有大国中是最高的，绝对值也最大；

4、中国是全球最大的制造业大国，制造业GDP规模相当于美国、德国、日本之和。

这四个大国优势正通过数字化的主线串联起来，结果就是中国在数字化转型的部分行业领域已经处于领导者角色，展望未来十年，可以确信中国在某些行业的数字化转型一定能够走在全球前列。

从消费类企业的角度来看，《财富》曾对主要国家的500强企业进行分析，从500强企业总数来说，中美对比是133：121，但不同行业有巨大差异。

基础产业里，中国是51个企业进了500强，美国是18个；制造业，中国是17个，美国是15个；技术类行业，中国是16个，美国是11个；但消费品领域，中国只有2个，美国有十几个。

经过分析，可以得出结论，中国是全球最大的消费互联网大国，也是全球最大的制造业大国，过去这两点是孤立的，而数字化能让两个孤立的点融合、贯通、循环，这也将成为中国产业突围升级最大的风口。

趋势二数字化重构企业制造、营销、管理，行业领导者要警惕诺基亚时刻

当四个大国的优势通过数字化主线串联起来时，会出现一些新趋势、新现象，可以概括为今天的新经济已经占据C位，行业领导者都要警惕诺基亚时刻——由于新技术涌现并更大范围地普及，造成不同主体之间的经济发展动力和业绩出现分化。

数字化给企业制造、营销、管理带来了很多变化，其中非常重要的观察角度是，消费者决策体系已经重构，这种重构表现在四个方面：1、新的消费人群崛起，整个消费文化也被其引领变迁；2、决策链路变化；3、决策模式变化；4、新的消费主张出现。

所以，对于企业来说，消费者有了更多的表达权、话语权、选择权、参与权，也可以概括为消费者主权崛起，消费行为变得越来越个性化、实时化、场景化、内容化、互动化。

消费需求发生了剧变，诺基亚时刻正在临近，供给端的企业有没有为这场剧变做好准备？有些企业做好了，有些企业还没做好。疫情期间的数字化或者疫情本身，本质上是对企业、对企业数字化就绪度和能力的一次检验。

当企业能够对消费行为的个性化、实时化、场景化、内容化、互动化做出充分反应的时候，数字化就能成为企业在疫情中的免疫力，也能成为后疫情时代的生产力，它会不断推动数字商业快速增长，或者说，数字商业正在定义新增长。

趋势三 转型和原生是未来10年企业数字化转型的两个关键词

所谓转型，是一个企业从A点走向B点，成为更能实时满足消费者需求的客户供应商，企业的营销渠道、战略组织、产品都会进行升级转型。

所谓原生，是B点这个数字化土壤肥沃的地方生长出来一批企业。转型就像A点出发的企业学游泳，由教练来教导怎么呼吸、蹬腿和打水，而B点出生的企业，拥有数字化的基因，生来就长了数字化的鳃，知道怎么在水里呼吸，这样的企业就是数字原生企业，它的组织架构、客户关系管理、制造执行系统、营销体系等都是基于云、中台、IOT的体系构建的。

数字原生企业会越来越多，未来十年新一代的企业都将是数字原生企业，而且前景仍然非常广阔。以云计算市场为例，目前中国GDP相当于美国的70%，但在云计算市场上中国只有美国的1/10，由此在to B端上，中国数字化的企业也只相当于美国的1/10。中美差距会不断缩小，中国的数字原生企业将源源不断涌现，这个趋势是不可逆转的。

趋势四在供给端，所有企业都应该成为客户运营商

随着新的消费人群崛起，消费者决策链路、决策模式变化，供给端也应随之而变，直接地说，在消费者主权崛起的时代，所有企业都应该成为客户运营商。

问什么叫客户运营商？

就是能够实时洞察客户需求，实时满足客户需求。

面对一人千面的市场需求，企业不能不转型，那什么叫转型呢？要做出什么样的转变呢？我们认为转型可以围绕四个方面展开：1、要真正实现从以产品为中心到以客户为中心；2、要实现从拍脑袋、拍胸脯的经验式决策演变成基于数据加算法的数据智能决策；3、要具备一种能力，就是实时感知消费者需求，实时响应并满足消费者需求；4、要从基于消费者需求的洞察开始，最终提升消费者的体验。

谈到智能和实时，我们可以思考当下的种种智能，人工智能、智慧城市、智能制造等等，到底什么是智能？ 

英国大学者伯特兰·罗素说过一句话，对我们理解什么是智能会有启发，这句话是智能始于征服恐惧，那人们恐惧什么呢？人们恐惧不确定性。工信部原副部长杨学山有一部著作叫做《智能原理》，书中下了一个定义，一个主体对外部环境的变化做出相应的能力就叫智能，这个主体可以是车间、机床、机器人、立体仓库、研发团队、企业等，无论什么主体，衡量智能的重要标志就是它对需求的变化能否做出响应。

我们就从智能这个视角，去看智能制造、工业4.0、工业互联网，去探寻它的逻辑起点。

记得五年前，我们曾去德国考察，希望德方找一家最能体现德国工业4.0发展理念的公司，德方找到了一个大家都没听过的公司，名叫elster。这是一个家族企业，有一百多年历史，而且它是一个生产仪器仪表的公司，欧洲有很多小国家，标准各不相同，所以这家公司面对的是高度碎片化的市场。elster董事长说，关于工业4.0，我们反复思考的问题是，它能如何帮助我们建立极少量定制化产品的生产体系。

我也曾跟西门子的专家交流，想知道如果用一句话概括，工业4.0最重要的特征是什么。西门子专家说，工业4.0就是建立定制化产品的生产体系，这是德国人的理解。

我们再看美国怎么理解智能和智能制造，美国有个机构叫国家标准与技术研究院，研究院衡量智能制造的标准是要看能不能解决3个基本问题：第一是更小的生产批量，第二是不可预知的供应链的变化和中断，第三是差异性更大的定制化服务。

所以把德国和美国在智能制造问题上的看法归纳起来，共同的逻辑就是，企业能在多大程度上对需求变化做出响应。由此可以再次思考，当消费者主权崛起之后，当需求变得碎片化、场景化、实时化、互动化时候，我们的企业能不能做出响应。

我们当下的企业，在数字化投入问题上经常会感到困惑，会说我投入了那么多资源，好像跟我预期的收益有比较大的差异。事实上，如果把国内最优秀企业的投入与绩效进行分析，可以得出一个结论：数字化如何投入，跟收益之间的关系并不是一个平行线，只有数字化跨越了某一个临界拐点之后，收益才能呈指数化增长。

企业的数字化投入或者发展，最初是单项应用，配置OA、客户关系管理系统，购买智能生产线，都可以认为是单项应用。之后是企业级集成，就是研发设计和制造、经营管理、业务与财务系统、供应链系统、营销体系以及分销体系等彼此打通。后续还有产业链级的集成，最后的终点是构建出生态系统。

然而，如今我们看到的现象是什么？对于当下正在进行数字化转型的甲方企业来说，乙方提供的数字化解决方案都是碎片化解决方案。所谓工业4.0、工业互联网、两化深度融合，尽管概念体系不一样，但本质上都是解决一件事情，就是如何从碎片化解决方案发展到企业集成、产业链集成以及构建产业链生态。

以这一逻辑去思考，我们可以推测企业的数字化转型将面临各种问题，其中一个基本矛盾就是企业全局优化的需求和碎片化供给之间的矛盾。数字化解决方案碎片化供给的问题怎么解决，这是所有企业的共同的挑战。

由此，我们可以看到，对企业来说，面对消费互联网崛起，无论是汽车、手机、服饰、化妆品、3C、家电等等，所有消费产品都可以基于对消费者需求的洞察来做出相应经营决策。

当这样的经营决策不能实现时，出现损失就是确定的，其中面临的第一个问题就是市场失焦，不知道客户是谁，客户在哪里，客户喜欢什么，客户体验如何，如何做出反馈，所以也不知道生产什么，生产多少，采购多少，这叫市场失焦。

发生市场失焦时，还会面临营销失语，不知道对谁讲，在哪儿讲，讲什么，如何讲，讲的效果怎么样。更加糟糕的是，当企业系统也不能实现互联互通互操作，处于数字化解决方案碎片化供给的状态时，也会面对系统失灵，生产、财务、库存、新产品开发跟不上需求变化，还会面临前后、上下、虚实的管理失衡，最终导致增长失速。

也就是说，如果企业不去进行数字化转型，出现这样的损失是确定的，是不可能解决市场失焦、营销失语、系统失灵、管理失衡、增长失速的一系列问题的。总的来说就是，我们今天讨论数字化转型问题，逻辑起点是要面对消费者主权崛起，需要重构企业能力和优势，要转型成为客户运营商，实时洞察需求，实时满足需求。

趋势五未来10年企业竞争将进入唯快不破的高频竞争时代

问数字化时代与传统时代最大的区别在哪儿？

过去的决策是基于经验决策，是完全依赖于人的决策，而今天的数字化决策是基于数据加算法的决策。

所谓数字化，就是把正确的数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人和机器，可以定义为数据自动流动，当数据实现自动流动后，管理者就能通过种种决策去优化资源配置效率。所以，对于企业而言，竞争的本质就是资源配置效率的竞争，而决策是在不确定性事件中进行决策。

以服装行业为例，如何预测下一季的款式，如何及时发现客户需求，交给谁来生产，什么时候生产，定多少货，仓储怎样分配，怎么营销，如何找到代言人，在不同地方如何确定营销关键词，如何精准地找到客户等等，这一切都是企业面临的决策，决策的背后就是能不能通过数据加算法的数字化决策体系来完成、替代、优化、支持决策层。

而且，数字化时代面临的重要变化就是决策频率变得越来越快。服装行业需要商品企划、设计打样、试销策划、生产交付、门店以及渠道等一系列决策，从已经实施数字化转型的服装企业中，可以看出传统决策与数字化决策的绩效差异： 

企业的商品企划可以从30天压缩为5天，速度提高了6倍，设计打样速度提高了2倍，试销策划速度提高了2.7倍，生产交付可以从4个月至30天压缩到7天等等。为什么可以做到这样的绩效差异？是因为企业决策可以基于对门店数据实时的洞察、对消费者需求的洞察，然后实施企划、打样、策划、生产和交付。拓展来看，复杂产品的制造也是一样，交付频率、研发频率、生产频率都在变得越来越快，高频竞争时代已经到来。

马斯克曾经发表文章说到中国制造业成本很低，但他也说今天美国在制造业成本上可以打败中国，答案就在SpaceX的成本上，他把每公斤的火箭发射成本降到了10年前的水平，或者其他公司的成本的1/7，其中的关键在于他引入了新的方法论，通过数字孪生仿真的方法替代物理实验，从而实现高速迭代，压缩研发周期。

从中我们可以看到，数字化重构了人类认识世界的方法论。人类曾经依靠理论推理，靠牛顿、爱因斯坦、霍金等天才科学家们通过观察、抽象和数据发现世界规律。在爱迪生发明电灯泡的时代，是通过不断测试新材料，通过假设、实验、归纳，发现世界规律。

方法论演进到今天，是基于数字孪生仿真的方法，基于模拟择优去找到最好的解决方案，并可能再演进到更大范围的、更普及的大数据分析，通过海量数据(15.510, 1.41, 10.00%)去分析、归纳世界规律。

所以，今天数字化转型的本质是什么？就是在数据加算法定义的世界中，在一个数字孪生的世界中，以数据自动流动来化解复杂系统的不确定性，优化资源配置的效率，构筑企业核心竞争力。

通过这些解析，可以说，数字化引发的高频竞争已经开启了一场时间减史革命。在时间减史之中，企业如果能构筑高频竞争能力，就会拥有一项核心竞争力。

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