趋势六 云端制造开启供需高效精准匹配

云端制造开启了供需高效精准匹配的新时代，供给端与需求端将形成端到端的全链路，实现全局优化、完全打通。

无论哪种企业，每当采集了客户需求信息后，信息就会在企业经营管理、产品设计、工业设计、生产制造、过程控制、产品测试、产品维护的各个环节中流动，通过一个个决策指令来优化资源配置效率。今天的数字化转型，不仅仅在于买了多少设备或者机器人生产线，替代了多少体力劳动者，其中更高的含义是，在数据流动过程中，在数据加工、处理、执行、形成决策指令的过程中，是不是可以越来越省力了，不需要人的参与了。

所以，数字化、网络化、智能化就是如何通过数据加算法的体系来解决问题，解放的将是研发人员、设计人员、工艺人员、管理人员，将是那些白领，企业运行将从拿纸张、记文档式的信息传递，演进到基于数字化模型的信息传递。

抽象归纳来说，所谓数字化，解决的就是物理世界的数据如何在数字空间、赛博空间呈现的问题。所谓网络化，是解决数据基于各类工业网络在不同设备载体之间进行流动的问题。所谓智能化，解决的就是数据自动流动、不再需要人力参与的问题。

数字化、智能化背后的决策行为，抽象归纳起来就是数据加算法以及所带来的四种结果：在数字空间里描述物理事件发生了什么，为什么会发生，将会发生什么，以及帮助做出决策。当系统完成这四个决策时，它就是一种自动化，是数据流动的自动化，最终目的就在于优化资源配置效率，这就是数字化最底层的逻辑。

云端制造所要探讨的，就是在物理层面上、在端到端的全链路里如何实现越来越少的人力参与，甚至不需要人力参与。 

云端制造大体上可以分为五个发展阶段：1、需求洞察来自云端，生产设备的控制也可以上云，从云端发送指令，这是云端制造的第一级；2、设备和工艺的匹配可以从云端自动生成和下发，这是云端制造的第二级；3、排产计划、全局实施优化可以在云端生成，这是云端制造的第三级；4、供应链体系在云端自动生成并下发是第四级；5、所有生产主要环节都可以实现云端生成和下发，这是云端制造的第五级。

建立了云端制造体系，就可以解决数字化转型中企业全局优化的需求和碎片化供给之间的矛盾。今天的制造业已经从IT时代来到了DT时代，只有云端制造才能实现端到端的全链路优化，它基于云构造了一个制造体系，为传统制造业建立了一套云原生的解决方案。

趋势七 新型数字基础设施必将加速切换、迁徙和重构

面对个性化消费需求，未来十年所有制造业体系，乃至其他行业，都面临构建新型数字基础设施的问题，或早或晚，或局部，或全局，可以说未来十年是新型数字基础设施的安装期，整个商业系统将变得越来越复杂，这种复杂来自于需求的复杂性、产品的复杂性以及供应链体系的复杂性。

然而，传统的信息系统越来越难以适应商业系统的复杂性，所以需要重新构建一套基于云、5G、数据中台、业务中台以及SaaS化的新型信息系统，这样才能满足商业系统的复杂性。

今天的企业信息系统可以分成两类，一类是面对客户需求、贴近客户需求的这一端，可以称为一个敏态的数字系统，离客户比较远的是一个相对稳态的数字系统。

敏态和稳态是动态演化、不断此消彼涨的关系，越来越多的稳态系统将不断地基于云、数据中台、业务中台、SaaS化等，转化为敏态系统，这是一个长期的任务，需要业界共同努力才能实现这一转化。但是所有企业，无论甲方还是乙方，都应为这套敏态信息系统的构建做好充分准备。

我们可以看到，过去三五年时间里软件市场正在为这场变革进行准备。我曾跟全球主要软件厂商的业务专家们交流，问他们所在的行业基于订阅式的、云部署式的收入在什么时间节点会超过传统的单机的收入。不同的企业都给出了路线图，现在回头看看，都是沿着这个逻辑的路线图一路走来的。

我想在此给出一个判断，从最典型的信息化时代的ERP，到今天的数据中台、云计算、SaaS应用等等，它们有什么本质性的变革和区别？我觉得有很多维度。过去ERP时代的信息系统是一个记录系统，今天的数据中台、云计算、SaaS应用，则应该演变成一个决策系统。

过去的ERP是一个以五年、十年为周期进行更新的静态系统，今天需要演变为以月为周期的动态信息系统。过去ERP的功能是有边界的，对于软件厂商来说，所有的产品功能都是有边界的，但是今天用户所期待的是无边界的系统，这样的用户需求该如何响应呢？过去的信息系统是低频的决策和优化，今天则需要作出实时的决策和优化，就是前面所讲到的实时洞察与实时满足。

过去的信息系统的管理是大颗粒的，例如门店系统是以门店为单元进行数据梳理、记录，今天的信息系统的管理则需要是细颗粒的，细到消费者的每一笔交易。过去的信息系统是孤立的内部系统，今天则需要整合成为供应商和客户协同的系统。过去的信息系统是管控型的系统，今天的系统则是协作型的，要解放人，要把员工、研发人员、设计人员、管理人员、操作人员解放出来，激发人的积极性、主动性和创造性。

整个制造体系、营销体系、管理体系将从一个确定形式的机械系统演变成一个不确定的生态系统，甲方将给乙方提供数字化的解决方案，将从一次性的博弈关系演变成共生的、持续的交易关系。这就是数字化时代和传统信息化时代的信息系统的区别。

趋势八 完成组织层面的转基因工程

第八个趋势，我们一同进入生产关系的视角。前面已经提到产品、技术、智能、产线、软件，对于企业来说，完成组织层面上的转基因工程也是企业迈向数字经济时代的入场券。

正如上文所述，智能是一个主体对外部环境变化作出响应的能力，其中核心元素包括软硬解耦、硬件通用化、服务可编程等，对于组织来说，它的智能课题也是一样的，就是如何面对需求变化、生产变化、供应链变化与不确定性。

对于组织的智能课题有一个思考方向，就是在高度不确定性的市场环境下，我们可能需要在决策迭代中持续逼近目标，或者称之为叫做先开枪、后瞄准。

为什么要这样思考？英国管理学家查尔斯·汉迪的话很有启发，他说今天当你知道该走向何处时，你往往可能已经没有机会了。所谓先开枪、后瞄准，本质就是在决策快速迭代中逼近目标，不能只瞄准不开枪，只开枪不瞄准，或者快开枪慢瞄准，而逼近目标的原则就是能不能为客户创造价值，这是一个靶心、初心、锚点，所有决策行为都是围绕这个锚点展开的。

要实现这样一个目标，说起来容易，做起来很难，考验的是企业的三点能力：第一，是在企业中能否创造一种容忍失败的文化；第二，是能否构建一种低成本试错的能力，毕竟开枪打出子弹需要成本；第三，能不能基于未来进行决策。

这个话题可以谈得更深一些，诺贝尔经济学奖及图灵奖得主、美国学者赫伯特·西蒙认为，管理就是决策，而决策对于企业家来说和日常人们的决策还是有差异的。他把决策分成两种，一种叫做程序化决策，一种叫做非程序化决策。

所谓程序化决策就是常规性的、规律性的例行决策，可以制定一套例行规则，是一种经理人式的决策，可以用数据加算法来描述，可以通过数据加算法不断固化从而替代人工的决策，答案是确定的。

还有一种决策是企业家的决策，是无法套用数据加算法的，答案是不确定的，甚至可能只有少数人说的才是正确的，这就是企业家的决策，是面向未来的决策，是基于企业家自身直觉和洞察力的决策。

今天的组织，要从工业时代的组织进化到数字时代的组织，有一个案例值得思考。1995年7月，美国芝加哥天气酷热，一周时间里，全世界最发达国家的最发达城市中多达700多人因为酷暑去世，这是不可想象的，这是离现在并不远的1995年。

2002年，一位美国专家写了一本书，叫做《热浪——芝加哥灾难的社会剖析》，其中提出一个问题，对于思考今天的组织非常有启发，这个问题就是：运行在一个强规章下、惯于处理确定性事件的传统组织，能不能有效应对一场巨大的突发事件？作者认为，基于确定性的组织行为的惯性是造成突发事件应对失误的一个元凶。

所以，在数字化的年代，在高频竞争的时代，常态化的低频决策机制已经适应不了突发事件的高频决策需求。今天所要面对的需求越来越具有不确定性，但传统组织仍是按照低频决策机制设计的，只有快速蝶变、进化到高频决策机制之后，资源优化频率才会更高，研发周期才会缩短，库存才会压缩，客户的抱怨才会减少，客户的需求才能更及时地得到响应。所以，一个组织为数字化变革是不是做了充分准备，能不能构建一个高频的、多中心的、短链路的决策机制，是组织从工业时代迈向数字时代的必由之路，因为在高度的不确定性之下，决策机制事实上定义了一个组织的运行方式和业务流程。

关于数字化转型，还有一句话叫做始于技术，终于组织。当组织还没有完成数字基因的重组，那么数字化就还在路上，不能说是完成了。

面对快速变化的需求，传统的组织已经暴露出了能力的失衡，所以企业需要构建一个开放的、扁平的、灵活的组织体系，实施一场组织层面的最小单元的转基因工程，让边界从封闭走向开放，不仅内部要开放，外部也要开放。

组织还要构建一个自组织涌现的机制，只有自组织能够涌现，才能对不确定性有更高频的机制化的响应。同时，组织的架构应该是小前台、大中台的。组织的合作要实现串联、并联最后形成网络状态。

趋势九 数字化转型要从重构认知体系开始实现数字化转型，进入一个新时代，是要从概念的成果开始，重构认知体系。

很多企业家、专家学者关于数字化的概念体系是怎么构建起来的呢？他们是用ERP、CRM、制造执行系统等概念组织起来的，在我看来这是一张旧地图，这是十年、二十年前那些跨国公司、咨询公司所定义的概念。

今天的地图应该是面向需求、面向场景、面向角色的，是重新定义的数字化解决方案，是基于云、数据中台、业务中台的可以快速封装的新解决方案，是端到端的解决方案，这是一块新大陆(16.190, -0.03, -0.18%)。所以，今天面对数字化转型，首先要认识到数字化转型的概念体系要重构，然后再思考战略、组织、业务和渠道。

我们可以把信息化当作一个时代，把数字化当作一个时代，过去的信息化是基于PC的传统软件和硬件的体系，今天的数字化是基于云管端AI、IOT、中台等构建的一套新的体系。

它有三个变化，第一个是需求上的变化，过去的需求是规模化的确定性需求，今天面对的则是高度不确定性的需求，过去的信息化解决的核心问题是如何提高内部经营效率，今天要考虑的是如何支撑创新，以更高的速度和频率去迭代。

第二个是供给上的变化，对于提供解决方案的企业来说，在信息化时代，他们提供的是ERP、制造执行系统等，核心是提升企业内部管理，而今天他们要成为一个客户供应商，所有系统的核心是客户运营；从技术体系来说，要从过去封闭的、事后记录型的技术体系，演变成开放的、数据驱动的、实时高频优化的技术体系。

第三个是甲乙方的关系变化，要从过去的提出解决方案的一次性博弈，演变成一套共生的智能化运营体系。

趋势十 数字化转型是一场增量能力

第十点趋势，我想表达一个核心观点：展望未来，数字化转型永远是一场增量能力。

今天的企业家、专家、管理者永远会提的一个问题是数字化有没有用，到底有什么用，其实，至少20年前这个话题已经被讨论过。2003年，曾发表一篇文章《It doesn‘t matter》，大意是不要告诉我人工智能、大数据、云计算有什么用，一点用都没有。当然，当年还没有这么发达的云计算，他讲的是过去的技术和案例。

在20世纪六十年代末七十年代初，美国航空公司American Airlines请IBM开发了一套订票系统，也就是我们今天所说的解决方案。这套系统是当时仅次于美国政府所使用的大型复杂系统，美国前五家公司中，前四家公司都采用了这个系统，只有一家公司没用，就是第五家公司，这家公司后来破产了，这家公司的董事长在回忆录中讲到，他最大的失误是认为订票系统好像无关紧要，但它事实上事关生死。

可是，《*佛商业评论》主编尼古拉斯·卡尔对此问题的思考是另一个角度，他反问，如果所有航空公司都采用了同样的订票系统，那么订票系统对于提升企业核心竞争力有什么用呢？他给出的结论是，没用。

尼古拉斯·卡尔据此出了一本书叫《IT不再重要》。这种思考问题的逻辑，我觉得是有启发的，数字化在提高你对友商的竞争力上的增量部分到底在哪里，这是值得去思考的问题。数字化的目的在于提升企业的核心竞争力，什么是企业的核心竞争力？

有人曾经根据巴菲特的投资写过一本书，叫做《巴菲特的护城河》，但马斯克不以为然，他说：你今天认为有一个固定的、稳定的护城河，这个概念可能是一个非常愚蠢的概念，持续不断的能力是特斯拉的一个护城河。所以，对于企业来说，什么是核心竞争力？就是如何不断地升级自己的核心能力，如何不断进化出另一个不同的自己，这是企业的核心竞争力的一个可能的答案。

财务数据分析师CFDA（China Financial Data Analyst）

由中国商业会计学会颁发，通过全国统一考试的学员将同时获得商业数据分析证书，该证书是由国家人力资源和社会保障部监制，省级职业技能鉴定指导中心签章颁发《人力资源和社会保障部专项职业能力证书》。

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