二、新产品开发与引进项目分析

新产品开发（new product development，NPD）应被视为投资决策，它涉及一个产品从上市到退出市场的完整生命周期。

整个新产品开发项目中需要涉及不同业务单元的财务分析人员参与其中，例如事业部（利润中心）财务、研发中心（成本中心）财务、工厂（成本中心）财务等。

1、商业案例分析：让高管批准项目的途径

NPD项目需要做商业案例分析的原因是向企业高级管理层陈述足够的论据来要求合理的资源投入到项目中。

负责撰写商业案例分析的是新产品开发的项目经理，财务分析师为商业案例中财务分析这一决策标准提供支持。

尽管商业案例需要基于市场评估和技术评估的数据计算，但最终的商业案例中的财务分析应尽量以简洁少量的信息反映新产品的财务回报。

在新产品初上市时，为便于监控销量业绩，销量应分季度估计，之后分年度估计，直至产品停售下线。

营销推广成本应只估计为新产品专门发生的增量费用。

2、新产品开发项目投入成本预算

研发支出视为与销量无关的固定费用，以预算差异为分析指标。

为了确定预算值，对NPD项目研发成本分析的重点是合理估算开发期投入，即研发项目预算。

将项目的工作任务分解为较小的，更易于管理的组成部分，最小的单元称为「工作包」，即工作分解结构（work breakdown structure，WBS）。

WBS是构建项目成本预算的基础。

通过工作包去估算「人工费」「物料费」「仪器设备、软件、模具」「差旅费」「专用生产设备」等。

新产品开发项目投入的预算控制分析的前提是需要以项目为主体核算实际支出，即「基于项目」的核算与管控。

每个NPD项目需要在立项后即建立项目编码作为会计的辅助核算维度，每一笔研发部门的支出都要记录在某个特定的项目编码上。

每期末，项目财务分析师通过比较每个成本项目的实际发生额与预算额分析差异产生的原因。

3、新产品价值工程分析：提升产品的「性价比」

根据调查统计显示，产品成本的70%-80%都是在开发设计阶段决定的，设计决定了该产品成本的先天特性，也就是说，投产后留给工厂通过提高生产效率以及留给采购部门通过与供应商议价来降低成本的空间最多只有20%。

在设计与原型开发阶段，成本分析师需要在构建新产品成本模型过程中参与并帮助开发团队完成价值工程分析。

价值工程（value engineering，VE），是通过对产品功能的分析，正确处理功能与成本之间的关系来节约资源、降低产品成本的一种管理技术，它研究如何以最低的生命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，目的是寻找可以提高产品价值的替代方案。

价值（V）=功能（F）/生命周期成本（C）

价值工程中的「生命周期成本」是指包括开发、设计、制造、营销和销售、客户服务这些运营环节中发生的所有成本，不是会计意义上的「生产成本」，因此NPD项目的成本分析是针对「全成本」的。

全生命周期成本原则上应该是「目标成本」，即预测的市场价格减去目标利润。

价值工程通过以下两种方式来进行「价值分析」以满足产品的功能与目标成本相配：

（1）减少产品不必要的功能或复杂程度。

（2）在不牺牲功能的前提下，减少产品部件和制造工艺来降成本，考虑可替代的原材料、考虑使用其他产品中能执行同样功能的材料、提高零部件的标准化程度。

在通过以上两种方式来控制设计成本不超过目标成本时，需要选择价值工程对象，即确定产品哪些部分或零部件需要降成本或提高功能。

选择价值工程对象的方法有：

（1）经验分析法。由开发人员凭经验主观判断影响成本的关键因素，把存在这些关键问题的材料作为价值工程研究对象。

（2）ABC分析法。被广泛应用在存货管理中，它的要义是少数的A类材料对成本的影响重大，而多数的B类与C类物料对成本的影响是次要的，A类材料应作为VE的重点分析对象，B类为一般分析对象，C类不分析。

（3）强制确定法（force decision）。强制确定法是以功能重要程度作为选择VE对象的方法，它通过计算产品不同零部件的功能重要系数、成本系数、价值系数，根据价值系数的高低判断VE对象。

功能重要系数=某零部件的功能重要性得分/全部零部件的功能重要性得分总数

成本系数=某零部件的成本/全部零部件的总成本

价值系数=某零部件的功能重要系数/该零部件的成本系数

根据价值系数偏离1的程度选择价值系数小于1且容易改进功能的零部件。

• 价值系数=0：该零部件功能不重要，可考虑取消或合并。

• 价值系数<1：功能重要程度小而成本高，作为重点VE对象，考虑降成本或提高功能。

• 价值系数=1：功能重要程度与成本相称，不作为VE对象。

• 价值系数>1：功能重要程度大而成本低，可作为VE对象，考虑降低不必要的功能，也可提高一些成本以补充功能。

强制确定法在评定零部件的功能重要性时需要采用专家01评分法，即由熟悉产品功能和零部件结构的几名专家独立打分，将构成产品的零部件排列成矩阵，站在用户的角度按功能重要程度进行一对一的对比，两两评分，功能相对重要的得1分，不重要的为0分，再合计零件的人均得分除以全部零部件的得分总和，即为各零件的功能重要性系数。

确定了价值工程对象后，项目团队会进行信息收集、功能系统分析、确定功能现实成本、寻找替代方案、方案评价等步骤，最终努力达到目标成本。

对于财务分析师而言，树立产品「生命周期全成本」的观念，前瞻地深入业务运营，学习产品知识对于实现成本分析的终极目的「降低成本」而言是意义非凡的。

4、新产品标准成本的计算

相对于现有产品，新产品的标准成本制定有其困难之处，困难在于成本的不稳定，毕竟只是试制阶段，生产技术部门会频繁变更物料清单与工艺路线文件，也会相应引起供应商报价的变动，因此成本分析师需要与运营和采购部门频繁沟通，检查确认最新的采购价格以便更新材料的标准成本，继而在产品层级重复做成本卷积计算。

新产品的标准成本建立还要注意采购批量大小对采购价格的影响。

在新产品试制阶段采购都是少量样品，供应商给予的价格往往会比批量订购价格高很多。

如果以新产品上市初期的物料采购价格作为标准成本，会产生较大的采购价格差异，也使标准成本失真。

针对这个问题比较好的操作是，对每种新产品专用的材料以「加权平均采购价格」为标准成本。

加权平均采购价格是根据新产品上市后两年的预计产量估计每种物料前两年的采购量，以此为据要求供应商在这个批量基础上报不同的价格区间，计算正式投产后第一笔订单与后两年采购的加权平均价格作为材料的标准价格。

当然，这种以加权平均采购价格作为新产品专用材料的标准成本的实践前提是有相对准确的产量与物料需求计划。

如果没有好的方法计算新品上市两年内的物料加权平均价格，只能用第一次采购价格作为标准成本，在产生大额采购价格差异时再予以调整。

在很多企业中，财务人员对新产品开发项目参与不够，项目团队也只是在最后工厂试制生产阶段为新产品计算成本时才想起需要找财务部门，事实上在这个阶段新产品的成本与收益状况已基本成型，前期没有发现的问题已很难扭转。

这个在中国企业普遍存在的现状体现了「核算型」财务与「伙伴型」财务角色定位的差异，作为经营财务分析师更应起到「业务伙伴」的作用，在NPD项目的前期参与，只有了解熟悉企业的产品战略和产品功能结构，才能为业务部门提供更有价值的分析和改进建议。

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