“拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心”这是流传在财务人员圈子里的“自嘲”。

翻开某招聘网站，搜索“财务”，薪资基本在3千到5千这个区间。与收入不匹配的是财务往往有着较高的职业风险。财务标错小数点、转错款、写错一个字全部重来的“事故”每天都在上演。

但这些对药企的财务人员来说，都只能算小麻烦。医药行业为什么面临“最严监管”？恐怕是因为里面的问题足够多、足够大。

在药企合规推进过程中，大众的眼球多被“带金销售”“商业贿赂”“权色交易”等“劲爆”新闻所吸引。而作为财务管理的实际执行者——财务人员，往往被忽略了。

近期，一哥走访了多位药企财务人员，令人意外的是，经过交流，其实是打破了我以往对财务人员的刻板印象。他们并没有墨守陈规，而是积极创新。他们也渴望跳出框架，对传统模式的弊端Say No。

一场药企财务的积极“突围”，正在上演。

1

“跳出来”

回头看，2017年“两票制”落地确实是中国医药行业的分水岭。大大小小的医药公司经历了一轮残酷洗牌，大包模式行不通了，推广和销售必须分离。“发票”成了代理商们亟需解决的问题。

“财务只认票，有票才能走款。”有着药企多年财务管理经验的白女士说。

但很快白女士就发现，代理商拿过来的发票“名目”五花八门，调研费、会议费、营销费、培训费什么都有，但又拿不出对应的业务材料来佐证这些费用发生的真实性。

“这就存在虚开发票的风险，如果查起来，公司也是要受牵连的。”

而最头疼的还要数和代理商们“斗智斗勇”。

“有的代理商为了早一点拿到费用，也会做出‘让步’。不就是签到表、会议照片嘛，行，拿一张纸，歪歪扭扭地写上十几个名字，再复印一份给你。或者用一个老式的诺基亚手机，图片拍得巨模糊，打印成黑白的文件交过来。态度十分诚恳，但做法十分粗糙。”

代理商不认为自己有错，反而十分委屈，有时甚至会认为是财务故意刁难：“她只告诉我这么做不行，但没有给我一个其他的解决办法。那我的业务还做不做了？”

代理商的性格大多比较强势，说话也很直接。但企业的模式要转型，不是一句话就能解决的。

“领导们要做顶层设计，执行的人要梳理各个环节。财务部门是否要介入业务？与业务部门如何衔接？责任范围如何划分？其次，要做到合规，就必须改变代理商们已有的推广模式，要符合更精细化的要求。除了这些，财务的日常工作要正常进行。”白女士坦言，“这些压力已经超出了财务应该承担的范围。”

在这些问题得到解决之前，财务始终要在公司和代理商之间周旋，而且常常是里外不是人。

“领导肯定不希望业务受影响，要求财务人员尽力去跟代理商协调、沟通，但有些问题本身就是无解的，除非跳出（原有的框架）来。”

但留给药企犹豫的时间不多了。2017年4月起，全国各地陆陆续续公布虚开发票大案，涉案金额较大的企业中多半是医药企业，其中涉案金额巨大的一家药企甚至逃税金额接近百亿元人民币。

“税务严查时期，每天都能在群里看到某地某家企业‘爆雷’了。我在这些新闻里会格外关注是否有财务人员受牵连的情况。那时一度想要转行，如果公司不愿意跳出来，那只能我先跳出公司了。”白女士感叹到。

2

“鸡飞狗跳”

接到税务局电话之前，刘先生正在核对当天的工资表，审核无误之后需要报给领导审批签字。按公司规定，其他日常报销费用如差旅费、加班费、培训费等都需和工资一起发放。

刘先生至今已有8年的财务工作经验，他几乎只需扫一眼就能知道这笔报销有没有问题。果然，在他马上要处理的费用中，其中一笔会议费用明显超过了公司的费用标准，业务人员提交上来的参会人员名单、费用明细和费用报销单略有出入，正当刘先生准备驳回这笔费用时，电话响了。

“合规和受到稽查之间没有必然的联系。企业合规了，也有可能受到稽查。那段时间我们公司的业务做得比较好，涉及的金额比较大，可能是触到了税务局的风险警示。”

刘先生此人不苟言笑，说话做事都是一板一眼。当我约他到公司楼下的咖啡馆聊天时，他坐下前的第一句话是：“开票了吗？”

面对税务稽查的通知，他没有慌乱，自认为平时的工作做得足够细致，公司对代理商管得也比较严，只要按要求把材料提交上去，这事很快就过去了。

但问题恰恰就出现在“材料”这一步。需要提交的材料太多、太杂，包括但不限于：营销人员报销的销售费用、管理费用和销售费用明细、票、合同、银行付款凭证、费用报销单，还包括发票内容与会议日程、参会人员、会议地点等要素是否相符等等。

“这些东西要找出来不难，难的是要一一对应，而且要快。税务局只给了三天时间，但是所有的材料堆到一起就有十米高。所有内勤人员都来帮我们整理资料，但很快发现，如果对业务情况了解得不够，问题还是很多。那几天我们几乎是24小时工作，忙得鸡飞狗跳。”

税务局检查的重点是围绕业务的真实性，查看合同、业务、发票、资金能否相互对应一致。通过这次稽查，刘先生发现，针对业务人员推广行为的过程管控，依旧存在人员组织关系、流程设计上的漏洞，这些都是需要企业进一步整改的侧重点。

“以前我们说合法、合规，现在的要求是还要合理。营销费用的预算标准，推广过程管理工作，推广活动完成标准，费用拨付的依据等等，全是一个一个的细节。”

聊到这里，刘先生陷入沉思，似乎还在回味税务稽查时被工作量压得几近“情绪崩溃”的后怕。最后他抛出一个问题：“财务应该如何推动业务？”

03

“天花板像地板一样低”

35岁的张先生也有类似的迷茫。他在某药企担任财务主管，今年公司新增了一个岗位，财务BP，但这个岗位并不归属财务部，而是归属总经办，直接向总经理汇报。

这让张先生心里不是滋味，“第一次对自己的价值产生了怀疑。”

经过张先生的观察，财务BP有一大半时间都是和业务人员“混”在一起。而这在某种程度上成了一道“奇观”：财务BP牵头给公司市场部和代理商们做业务培训。

旁听会议后的张先生有些郁闷，“对方提出来的很多想法，我都有想过。但我始终觉得，财务就是财务，不要对业务介入过多，业务主要还是业务部门来负责。财务的主要工作是做好票据核对、费用核算、费用标准把控等，至于追踪业务动态这些，不应该是我们来管。”

但是财务BP的出现，的确让张先生看到了财务岗位的另一种可能性。

深入业务一线，梳理和优化业务财务流程，在业务前端快速识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。

既懂财务，又懂业务，发展空间更大。突出的财务BP未来可晋升至财务总监或者首席财务官，由于兼具对公司业务和财务的了解，部分财务BP甚至可最终向CEO发展。

“如果只是做财务核算，职业天花板像地板一样低。”张先生表示。

04

“事业最终是由人来完成”

当前，越来越多的药企加速迈进数字化转型，合规性要求的升级是驱动企业转型的主要动力之一。

在帮助药企引入数字化推广合规管理平台的过程中，陈女士接触了很多药企财务人员，他们的第一反应往往是喜忧参半。

喜的是，通过一套标准化的工具和流程，可以帮助他们解决业务人员和代理商们长期存在的业务过程管控、证据链留存和票据管理的问题。

忧的是，这样一来，财务管理的范围扩大了，与业务链接更紧密。短期内增加了工作量，不仅要学习一套新的系统和流程，更重要的是需要适应角色的转变。

“财、税是药企合规管理体系的核心，与此同时，它必须围绕业务真实性来展开，必须形成‘合同流、信息流、资金流和发票流’四流一致，因此，业财融合是趋势。药企财务管理要深入业务，而且财务工作要前置，梳理业务流程，随时对流程进行调整，为企业降本增效。对个人发展来说，深入业务，才能更好地实现从财务到财务BP的职业转型。”

在谈及系统的设计思路时，陈女士说：“我们会把使用频率最高、需求最大的功能及时和技术人员沟通，他们再去做技术优化。我们会梳理财务逻辑，拆解成每个具体的功能模块，如个人完税、费率计算、材料编码化、服务报告自动生成等等。其实系统最早的用户是我们自己，我们在使用过程中切身感受到财务工作的需求点，后面都会反馈到产品功能的优化上。”

陈女士是所有受访对象里最年轻的一位，她是一名“Z世代”，95后，他们一出生就与互联网技术无缝对接。在她看来，医药行业的数字化转型已经“大大落后”了。

“要问的不是为什么要转型，而是为什么还不转型？”她说，“我希望我站在财务人员的视角，能让药企合规管理落到实处，落到管理人员的日常工作中来，帮助他们提高工作效率，减轻职业风险，充分实现自我价值。因为说到底，一切事业最终都是由人来完成的。”来源：互联网