企业为了生存和发展，可能不止经营一项业务，而是会以某一业务为中心扩展和衍生出不同的业务线。例如视频网站就以平台为中心，通过内容的输出向用户收取会员费，将会员观看产生的巨大流量来向品牌出售广告位，利用长期积累的行业经验来挑选影视项目进行投资，另外还包括品牌衍生品、平台商城等业务。

在进行企业的战略规划时，需要根据不同的业务特性以及发展现状进行战略的选择，同样在进行财务或是经营分析时，我们也需要关注不同业务线为企业收入和利润做出的贡献，通过对当前数据以及历史数据的分析对未来做出预测，并且评估其中隐藏的各种风险。

在战略规划和财务及经营分析的过程中，波士顿矩阵可以帮助我们从市场增长率和市场份额的角度来对业务进行定位，再基于这种行为寻找更合适的发展方向。

Q：波士顿矩阵的四象限分别是什么？

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的，它将组织的每一个战略事业单位标注在一张矩阵图上，矩阵图的横轴和纵轴分别为相对市场份额和市场增长率，所以波士顿矩阵又被称为市场增长率-相对市场份额矩阵。

根据市场增长率和相对市场份额的高低，我们可以排列组合出四种情况：市场增长率高+相对市场份额高，市场增长率低+相对市场份额高，市场增长率高+相对市场份额低，市场增长率低+相对市场份额低，这就是波士顿组合的四象限。

市场增长率与相对市场份额双高，意味着业务正处于高速增长期，这时的业务虽然不一定能够为企业带来正向现金流，但未来发展的空间是巨大的，所以这个象限被称为明星业务。 明星业务之所以有巨大的增长空间，通常是由于所在的行业正在飞速发展的上升阶段，业务想要继续保持优势，就需要持续进行资源投入，让业务发展与行业增速保持一致，此时更倾向于选择增长战略。

市场增长率低但市场份额高，表明行业发展已然成熟，增长已经接近或是触及了天花板，所以市场增长曲线开始变得平缓，增长空间有限，但基于前期的发展优势，企业已经在行业内占据了一定的份额或是积累了客户资源，拓展出良好的品牌声誉，这类业务可以为企业提供较为稳定的收入，因为不必再进行大量的资源投入，所以也能够带来稳定的现金流，被称为现金牛业务。现金牛业务构成企业收入和资金来源的基本盘，资金可以为其他业务发展提供支持，所以这类业务通常会选择稳定战略，主要是保持现有的市场份额，利用规模经济带来效益。

市场增长率高但相对市场份额低，可能是企业发展的新业务，具有广阔增长空间但企业刚刚进入此市场，还有可能企业在市场中选择聚焦某一类客户，让业务变得更加垂直和专业，也可能业务具有一定的投机性，利润率高但却需要承担较大的风险，因为导致业务出现这种现象的原因多样性以及伴随的风险，企业会把此类业务称为问题业务。针对这种巨大的不确定性，企业需要谨慎评估是否需要继续投入资源来发展业务，如果预测业务继续发展很可能转变为明星业务，那么通常会采用增长战略，如果预期无法达到增长，那么企业就可能会采取稳定战略甚至收缩战略。

市场增长率与相对市场份额双低的情况，业务可能无法为企业带来收入和利润，极端情况下反而会降低利润、占用企业资源，这部分业务被称为瘦狗业务。如果继续维持业务，会增加企业的成本负担，同时也会拖慢运营效率，所以需要企业尽快采取收缩战略，目的是将业务出售或是关停清算，把空余出来的资源投放到对企业发展更有利的业务上去。

例如一些茶饮品牌，会售卖咖啡、奶茶、果茶、食品以及周边商品。其中销售情况和市场状况最好的是奶茶，具有稳定的销量同时带来充足的现金流，那么奶茶就属于现金牛产品；随着顾客对健康的重视，各品牌都陆续推出果茶类产品，因为企业具有一定的前瞻性，在用户口味和行业风向转变前就陆续推出一系列果茶饮品，品牌效应让果茶市场份额快速攀升，果茶成为明星产品；虽然品牌也推出咖啡产品，但行业内还存在大量的咖啡品牌，竞争激烈，咖啡产品具有广阔的市场但目前尚未找到能够让产品脱颖而出的亮点，咖啡变成问题产品；食品及周边商品的销量较低，食品增加了企业卫生方面的风险，食品和周边商品的积压增加了库存成本和弃置成本，这部分产品沦为瘦狗产品。

不同产品之间在满足某些条件的情况下，可能会相互转变，通过分析可以进行有意识的引导，将业务或产品转换到对企业有利的象限中。

Q：怎样通过分析寻找利润增长点？

将企业的产品或业务依据市场增长率和相对市场份额两个纬度排列到波士顿矩阵上，根据排列形成的结果或趋势，会形成以下几种情况。

企业内的业务分布在四个不同的象限中，但能够归属于明星业务和现金牛业务的数量较多，意味着企业能有更多的业务线来提供稳定的现金流以及未来的增长空间，问题业务和瘦狗业务的数量较少，企业未来可能承担的风险有限，这时企业的业务规划呈现一种最优状态，这种现象被称为“成功的月牙环”。

反之，当企业缺少现金牛业务，或者现金牛业务的收入占比较低，这时企业的收入基本盘开始收窄甚至崩塌，没有业务能够提供稳定的现金流，这个现象出现了一个黑洞，企业在此时继续发展和开拓新的业务来对此象限进行补充，这种状况被称为“黑球失败法则”。

按照波士顿矩阵的分布，明星业务处于四个象限的西北方，企业存在的明星业务越多，未来增长的潜力越大，这种集中分布被称为“西北方向大吉”。与其相反，如果更多的业务出现在东南区域，也就是瘦狗业务的占比较大，那么企业正在面临衰退的威胁，急需业务结构的取舍和调整。

不同象限的业务在某些条件下会相互进行转换，转换的速度会影响到企业的收益。

例如明星业务随着行业的发展变化，增长率会触及行业天花板，这时业务即使保持着较高的相对市场占有率，因为增长空间被压缩，会转变为现金牛业务，只能确保企业一定的收入量级和提供稳定现金流，如果企业想要继续保持高速的利润增长，就需要寻找新的能够提供高额利润的明星业务。

当企业对于行业趋势的预判以及对于目标客户群体的需求评估出现偏差时，在行业竞争愈加激烈的形势下，市场份额被竞争对手瓜分，明星业务就会转变为问题业务，如果在行业增长见顶前还没有找到解决方案，问题业务会进一步恶化变为瘦狗业务，占用企业大量的资源，增加成本和资金负担。

同理问题业务经过改善可能会变为明星业务，然后随着行业的发展变为现金牛业务，行业的变化需要时间，解决业务中存在的问题也需要时间，这种时间的消耗并非越快越好。

明星业务能够提供更多的利润，但如果在此象限只停留很短的一段时间就变成了现金牛业务，意味着企业错失了利润快速增长的时机；当业务长时间停留在现金牛象限导致企业忽视了对于业务的管控以及对于行业内竞争状况的观测，业务可能会突然沦落到瘦狗业务中，企业可能无法应对这种突然的变化，对于瘦狗业务未来如何处理的决策时间越长，企业需要承担的成本和潜在的风险也就越多。

一个业务如果快速地经历问题业务-明星业务-现金牛业务-瘦狗业务这个过程，在高利润区停留的时间段，能够为企业带来的收益无法覆盖在此业务上的投入，业务的生命周期缩短，要求企业对于市场的变化更加敏感，能够更加迅速的做出反应。

如果业务在某一象限停留时间过长，有可能是因为业务开发和拓展速度较慢，这时就存在业务随时会被市场淘汰的风险，导致前期的业务投入变为沉没成本，减少企业的利润。

所以在分析过程中，需要清楚知晓业务当前所处的象限，同时也要预测业务未来可能移动的方向，提前做好准备。当业务还处于现金牛时，就需要考虑后续变成瘦狗需要怎样进行处理，不能等业务移动到瘦狗象限时再进行探讨和决策。

Q：波士顿矩阵应用的局限性

波士顿矩阵的存在基于经验曲线效应，经验的积累会让成本下降，实质上也是利用规模形成成本优势。企业业务增长越快，在业务方面积累的经验就越多，这种经验包含学习、资源等方面，经验的积累让企业能够快速发展占领更多的市场份额，市场份额的增加会进一步扩大经验的范围，通过规模的优势带动成本下降，形成成本领先。所以利用波士顿矩阵进行业务分析，只适用于成本领先战略，对于差异化战略下并不适用。

成本领先战略认为随着市场份额的增加，成本一定会降低，这样企业就可以获取更多利润。但如果只追求成本优势，通过规模经济来压低成本，不考虑企业的产能、市场容量等因素，反而会掉入规模经济的陷阱，让企业的资源出现冗余，变成规模不经济。

在波士顿矩阵理论中，对于瘦狗业务需要采用收缩战略，及时将业务关停或者出售。但在现实中，一个不能为企业带来利润的业务，很难快速处理，而关停会导致这部分业务所承担的固定成本需要分摊到其他业务线上，增加其他业务的成本负担，影响企业整体的业务规划和发展。

实际在企业在经营中，每个业务在战略中都有其定位。某些业务的存在就不是为企业带来利润，而是需要与其他业务进行配合，发挥1+1>2的协同效应，或是作为其他业务的补充，完善企业整体的业务链条。

例如剃须刀的刀架，单独售卖可能并不盈利或者利润率较低，但出售刀架的目的并不是盈利，而是为了锁定顾客，让其定期购买配套的刀片，给企业带来稳定的收入和现金流，这时我们就因为利润低就判定需要停止刀架售卖。

在财务和经营分析中，我们可以把波士顿矩阵用作业务状况分析的思路，结合企业战略中对于业务的定位来摆正业务所处的位置，明确每项业务为企业带来的收益大小，评估业务对企业发展的重要性，依据重要性程度来合理分配资源，进行业务投入。

同时也要根据行业、客户、企业内部未来的变化预测业务移动的方向，提前预测风险并且寻找可行的方案来解决业务中存在的问题，提升企业对于变化的反应敏捷度，降低承担的沉没成本和无效成本，增加企业的利润。

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