海尔是怎么实现逆袭的呢？

用张瑞敏的话说，这个秘诀就是，让每个人都成为自己的CEO，也就是说，企业里的每个员工都应该像CEO那样思考、做决策。用财务的话来解释，就是“让人人都成为一张利润表"。这是什么意思呢？

如果企业作为整体是一张大的利润表，每个员工就是其中一张小的利润表。如果每个人给企业贡献了最大的利润，企业当然就能给股东贡献最大的利润。

把所有成本中心变成利润中心这个逻辑看起来很简单，背后却意味着很大的思维转变。

我们都知道，有收入才有利润。但企业里不是每个部门都要面对市场，产生收入的。传统的管理会计会根据一个部门是否产生收入这个标准，划分出“利润中心”和“成本中心”这两大类。利润中心直接面对市场，能通过对外销售获得收入，最典型的就是销售部门。

成本中心不直接面对市场，不产生收入，比如生产部门、财务部门、行政后勤等企业的中、后台部门。

由于部门的性质不同，考核标准也不一样。利润中心的部门考核利润，成本中心的部门考核成本。但是这样做，会出现两个主要问题。

第一，部门之间的目标不一致。

假设销售部接到一笔大额订单，客户要求一周内必须拿到产品。销售部经理火急火燎地跑去找生产部经理，请他们加班加点地把这批货生产出来。结果，生产部经理说：“不好意思，我的订单已经排满了。”

生产部经理为什么不愿意接呢？因为生产部门是成本中心，只考虑如何按时完成生产，降低成本。额外订单会给销售部门和企业增加多少收入和生产部门没有直接关系。但是为了完成这些订单，生产部门的员工就要加班加点地工作，这样一来反而会增加生产部门的负担和成本。

因此，从生产部的立场来说，不接这笔订单是对于自己来说最有利的决定。但是对于企业来说，不接这笔订单就变成了损失。

第二、企业对市场变化的灵敏度会降低。

互联网时代，企业最大的变化就是从“产品导向”转向“用户导向”。以前用户没有太多选择，企业生产什么，用户就买什么。企业不需要让每个部门都面向市场，实时感受市场的变化。

但现在的市场环境是供给过剩，竞争激烈。企业要想在这种环境下生存，就需要所有部门直接倾听用户和市场的声音。然而，传统的企业中、后台部门是没有机会直接面对市场的，各部门之间的独立运作和考核使它们没有机会联动和协作。

怎样才能让企业中、后台的部门也能实时感受到市场变化呢？

引用禅宗里的一句话，“凡墙都是门”。那我们不如把每一道墙都变成一道门。只要门一打开，市场这个“无形的力量”就可以像穿堂风一样，到达企业的每一个角落了。

如何制定内部“转移定价”

具体怎么做呢？这就必须提到财务思维对管理变革的贡献了。

市场的变化是直接反映在收入里的，如果能想办法让企业每个部门都和市场收入直接挂钩，就等于打开了门，做到“人人都是利润表”了。

这就是张瑞敏这样的财务高手使用的方法——把所有成本中心都变成利润中心。

事实上，两位资深学者迈克尔·詹森和威廉·梅克林早在1976年就提出了这个思路。他们认为，企业内部部门之间，甚至人和人之间，都存在一种契约关系。沿着这个思路，企业就可以建立一种内部市场交易机制，实现部门之间的产品和服务“买卖“市场化，从而让各部门都产生收益。

比如，生产部是给销售部门提供产品的，行政部是给其他部门提供劳务的，那么这些产品和劳务就可以有相应的定价，让其他部门购买，这就是生产部和行政部的收入来源。这样一来，销售部接到市场上的订单后，就得从生产部购买产品，然后销售到市场上，如此一来，销售部和生产部就都能获得收益了。

为了实现部门之间的交易，就需要制定一个内部交易价格。

这个价格，在财务中叫“转移定价”。这个价格是怎么定的呢？

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我考察过一家叫“新兴铸管”的央企，专门生产排水排污管道。这家企业有近一半的产品会被销售到全球98个国家或地区。

在2008年之前，和大多数制造业企业一样，新兴铸管采用的是传统管理方法。把中、后台部门认定为成本中心，只考核成本，这导致其中、后台部门对外部市场的变化反应很迟钝。

2008年金融危机爆发。钢铁行业由于和宏观经济走向密切相关，钢铁产品的价格因而大幅下降，新兴铸管也受到了影响。

为了应对危机，新兴铸管的总经理张同波借鉴了“人人都是CEO”这种新的管理思维方式。我采访他的时候，他有一段话令我印象深刻。他说：“这次变革主要围绕两个核心思路。

第一，紧盯市场，增加各部门之间的沟通，对外部市场变化做出快速反应。

第二，各事业部从成本中心转化为利润中心。”

那么，新兴铸管具体是怎么做的呢？

举例来说。生产铸管得先经过一道熔炼工序，然后完成离心浇注工序，之后才能成型。这两道工序由两个部门负责，我分别将它们简称为A部门和B部门。A部门把铁管转移给B部门时，产生的转移价格既是A部门的收入，也是B部门的成本。

转移价格的制定需要考虑两方面成本，一方面是A部门实际的生产成本——假设是60元一根；另一方面是外部市场价格，也就是A部门直接把铁管卖给其他企业，能卖多少钱——假设是100元一根。

外部市场价格很重要，因为对A部门来说，这就是卖给B部门的机会成本。前文讲过，决策时需要考虑机会成本。如果你是A部门的负责人，那你肯定更愿意将100元作为转移定价，这就是转移价格的下限。

那转移价格的上限应该如何确定呢？这就需要考虑B部门的情况了。

假设B部门将铁管转移给C部门的价格是250元一根，减去120元的其他成本，B部门支付给A部门的价格必须小于130元，才能保证自己有利润。

那么如果A部门报价120元，B部门会接受吗？别忘了，B部门也有选择权。如果外部供货商的价格是110元，那么B部门肯定不会从A部门购买铁管。

所以，从企业的立场来看，如果内部转移价格高于A部门能接受的最低转移价格，同时低于B部门的成本价格和外部市场价格，即价格在100~110元时，内部交易就能实现。

将外部市场价格作为对标，对制定内部转移价格很有帮助，但不是每款产品或者每种服务都有外部市场价格的。遇到这种情况，应该怎样定价呢？

有一种应对这种情况的定价方法，叫成本加价法，就是在生产成本上加一点儿利润，再转移给其他部门。具体加多少，就看两个部门的议价能力了。

转移定价这种财务创新思维可以让每个部门，甚至每个人都变成利润中心。

当每个部门、每个人都成为一张利润表的时候，企业整体的利润就是最大的。

【划重点】

如何实现企业利益的最大化？

让各个部门的目标和企业目标保持一致。

可以通过财务机制（例如基于转移定价建立企业内部交易市场)，实现各个部门之间的联动。

【思考】

请你从财务角度想一想，如果每个人都变成利润中心，那么，“去中心化”这种管理方式会面临什么样的问题和挑战呢？

【答案】

“去中心化”最大的弊端就是无法实现高效，当每个部门都想达到利润最大化的时候，它们就会看淡长期目标，而更关注短期目标，这样发展下去，企业就不能有效跨越产品的非连续性了。除非有很多的替补梯队，像生物进化一样，不能适应的就会被淘汰。

无论是海尔的“小微模式”，还是稻盛和夫的“阿米巴经营模式”，本质上都是要解决人的问题，激发人的斗志，充分发挥、调动人的主动性，让每个员工都能与企业“利益攸关”。

不过，这种“去中心化”的管理模式并不是每家企业都能做到的，也要看企业的“基因”和行业特点。面临的一些问题或挑战：

首先，要有一个“精神根基”，需要贯彻公司的整体目标和方针，全员要形成统一的价值观。

其次，要“内外兼修”，内部统一标准，灵活合理地划分“小微组合”和业务；外部实行市场化机制，优胜劣汰，将最好的资源用在最有潜力的业务上，实现效益的最大化。

最后，管理模式也需要不断地迭代和演化，在演化中探寻更优的解决方案。

当个人目标与企业目标冲突时，高层管理者应该做好评估和协调工作，保证个人目标服务于企业目标的实现。“君子爱财，取之有道”，这个“道”便是企业的“精神根基”，人人坚守，便能长久。

注：这就像六十年代推行的厂部、车间班组经济核算。

来源：贾宁《财务管理》