业财融合是个系统性工程，涉及到企业的方方面面，周期比较长。还是那句话，财务只要不怕麻烦，慢慢地就可以把业财融合抓起来了。

举个简单的小例子，大家就明白了。比如公司的卫生间漏水了，好几天也没人管，那财务是不是可以去问行政部，这个问题怎么解决？

负责水费会计核算的会计就要对这件事比较敏感，会计不仅仅是事后核算，而是要事前就参与管控，尽可能不要让不该发生的成本费用发生，这个是会计的本职工作之一。

所以负责水费会计核算的会计就会去找行政部门相关的管理人员去了解这件事情，如果对方已经在处理，那就跟踪处理结果；

如果对方没有处理方案，就要去找对方的上一级负责人；

如果对方的上一级负责人也没有解决办法或迟迟不解决，直接向财务负责人汇报，将问题上交给财务负责人。

此时财务负责人会去找公司相关分管领导，如果分管领导也不处理，直接找老板，把问题上交给老板。

对于漏水这么小的事情，一般在财务找了行政部门相关管理人员之后很快就处理了，不太会扯到高层和老板那里。这里只是举个小例子讲一下流程。

这个漏水是我们可以看到的，还有很多费用是肉眼看不到的，所以一些必要的内控手段还是需要的。

比如水电费管理，每月都要抄表报相关会计，等到水电费发票到了之后要核对实际使用的数量（管控）。

曾经有家企业的燃气费有一个月凭空翻了个倍，等到付款时才发现，很难追查原因，因为平时也没有抄表，燃气公司记录是多少就是多少，这个损失最后只能是公司承担。

就是遇到漏水这么一件小事情，财务就可以趁机把相关内控和管理制度建立起来。

企业在经营管理过程中，类似这种小问题很多，只要遇到了财务就尽快跟进去解决，同时制定相关内控和管理制度，业财融合也就一步步做起来了。

有空再聊聊归口管理部门，管理制度一般由归口管理部门负责制定、修订等。