“降本增效”俨然成为当下企业常见的管理策略和方法，甚至被一些企业当做是“救命稻草”。

在这种形势下，对于成本管控提出了更高、更严格的要求。为了落实这种成本管控需求，一些企业采用惩罚式方法，将压力层层传导；一些企业采用招聘“成本高人”，将成本管控寄托在某个人。这些方法要么降本不增效，要么降本反而减效，最后的结局就是“降本真笑”。

只有抓住成本管控的底层逻辑，才能是真正的降本增效。但是对于很多企业，尤其是中小企业来说，触动利益比触及灵魂更难。

但是对于财务来说，有时候所在企业的管理,不是财务所能从根子上触及的，所谓的“向上管理”可能也没有丝毫作用。同时企业管理者（包括不限于老板），又对财务提出各种要求，包括不限于：财务要推动业务，财务要以发现业务问题，改善业务问题，财务管控要落地要抓细节。

因此，在企业没有搭建成本管控的底层逻辑，同时企业管理者又对成本管控提出了具体要求，那么财务如何开展工作？

我认为至少从两个方面着手：站在高处，落到实处；从问题出发，从结果导向目标。

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站在高处，落到实处

对于成本管控，主要存在两种极端：一个是只有成本框架理论，无具体落地细节；一个是一头扎入成本细节，陷入问题的大海，失去了方向。

成本管控，需要站在高处，落到实处。站在高处是有一套基于书籍结合过往经验的框架体系，落到实处是可以建立落地的方法。

开篇提到，很多企业管理者非常推崇这些词：执行力、细节、落地。因此他们对于成本管控也是如此认为，如果只是迎合管理者的需求，或者做出符合管理者在想看的数据或PPT，那么我们只需要列出各种问题，然后问题背后的数据，最好给出一些建议，大概就能满足管理者的需求。

但是发现问题和解决问题，并不是成本管控的目的，成本管控的目的是为了企业效益，为了直通利润。

因此，我们也有一些成本管控的基本框架理论。比如我在以前问题中反复提到的框架图：

成本价值链与利益链：

成本改善框架：

这些框架图，当然是个人结合成本管控理论和实践经验，进行的总结。这些框架图本身的意义不大，目的是提醒自己在成本管控中，不要被各种成本问题拖住，甚至陷入成本问题的泥潭中，要始终不忘“初心”，以实现利润增长为目的。

所谓以实现例如增长为目的，就是以市场为导向，以利润为目标，通过市场价格引入目标成本；根据东方的的经营目标,在成本预测、决策的基础上, 结合生产管理流程，逐级细化成本目标，分解并落实到班组，进行目标成本的分解、控制分析、考核及评价工作。通过市场价格定制生产成本，提升市场竞争力，实现利润增长。

同时要按照“谁主管、谁负责、谁控制、谁受益”的原则，结合生产管理流程，逐级细化成本目标，将成本目标按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐级细化分解并落实到可衡量、可控制的最小单元，使全体员工切实感受外部市场带来的压力与动力。

以上这些框架图和理论，只是让自己建立成本管控的终极目标。当然有些人喜欢听这些，你当然可以迎合这些需求，但是千万不要自己把自己忽悠住了。

有了理论框架，其实最终还是需要落到实处。落到实处的办法无法三点：现场数据、系统数据、财务数据。

关于财务数据，是我们财务人比较熟悉的，比如成本分析：

单耗与预算、同期变动情况及原因；原料价格与预算变动情况；人工费用、折旧、摊销费用变动与否及原因； 制造费用变动与否；产量变动与否及对成本的影响；其他工艺、设备变化等原因对成本影响。

这些分析财务当然要做，但是企业管理者们所认为的落地，可能是发现成本问题。

对于成本问题，财务人还是沿着核算的思路，提出类似这种总问题：核算的基础数据不精确，原材料数据较多加入人工的分摊。投入生产装置的原材料受现场条件及大型计量器械的限制没有专门的计量器具，由于产品规格较多，切换批次频繁，依靠人工统计，分配计入各品种的原材料消耗数据不太精确。

基础数据是成本核算的至关重要的环节，个人认为是成本管控的基础。如果基础数据不准确，后续的成本核算，成本分析都是错上加错。但是企业管理者可能不这么认为，他们会认为核算是财务的事情，他们想看的是问题，业务问题。

那么什么是企业管理者想看到的业务问题呢？如下表所示的问题，可能是企业管理者认为的落地：

财务如何介入这些问题，除了参加成本相关会议，还要深入生产现场。因为只要是上会的问题，各部门都会基于部门利益，对于一些问题进行“粉饰”，或“掩盖”。

同时，发现问题的思路，不能是核算视角，比如水费计量，公司是统一水表，办公用水、生产用水使用同一个水表。财务建议：补充计量工具，增加各车间分水表。这种问题，还是站在核算视角，当然核算非常重要，但是企业管理者仍然会认为这是财务的事情，是怎么算的事情，他们可能并不是那么关注。

那么问题来了，既然落地要基于业务问题，那么如何从问题出发呢？如何提出的问题，让管理者认为是务实的，是落地的？

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从问题出发，从结果导向目标

如何提出的问题，让管理者认为是务实的，是落地的？当然提不是迎合管理者的需求，为了提出问题，而提出问题。

我们需要从问题出发，但是最终要从结果导向目标。也就是我们提出问题，不只是为了解决这个问题，也不是预防类似问题下次不发生，而是要让问题改善直通企业利润。

任何不以直通利润的问题改善，都是问题表演。就如同类似王自如这类人（能不能给我一间离你比较近的办公室，我要随时向您汇报，我哪怕每天什么事都不干，我就看她怎么开会，我听她每天讲什么、做什么，我都觉得是一件很幸福的事），如果打工人不以拿到工资为目的，都是马屁精。

虽然企业管理者关注问题，也需要财务发现问题，改善问题。甚至认为，财务只有提出问题，才是落地。但是如果对于问题，其实也分不同解决方式。

一是发现问题，解决问题：

工具改善类问题：

1、生产设备和工艺相对落后 ，原料投放依靠经验计量 ；

2、设备故障率偏高，设备故障导致非计划停车，产品养分、合格率波动；

措施：

1、考虑增加原料计量设备，改变当前靠人工投料、人为判断消耗的状况；与生产部、质量部共同探讨设备改造的投入产出，制定改造方案；

2、加强设备监控，减少故障率；同时完善相应记录工具，提升设备监控准确度；

在以发现问题解决问题下，以上问题是通过对工具进行改善，就可以实现问题解决的。但是存在一个问题，后续是否持续跟踪，对于其他生产工具是否有建立相关问题解决机制。

现场管理类问题：

1、原料堆放随意。存在破包、短件、水湿等影响因素，分类管理不到位影响对原料计量；

2、成品摆放散乱。不利于存货盘点、库存质量的判定，继而影响库存价值评估；影响到装卸、发运及后续商务；

措施：

1、建立并实时更新垛卡。加强存货分类管理，建立库存垛卡制度，按照库存品种、规格、外观、质量等信息，区分质量、库龄；

2、设计标准库位线。规范库位线，加强成品现场管理，提高效率和准确率；

以上是现场管理类问题，主要是对于作业流程，作业方式不规范导致问题。问题看似解决了，但是核心是人的问题，如何让人持续跟踪问题，调动人的主动性，如果只是解决问题为目的，那么这些问题后续还是会发生。

如果只是迎合老板的需求，做出作为务实的成本分析，以上这些问题及解决措施，能大概让管理者认为财务是在推动业务。但是解决问题不是目的，企业是以盈利为目的，是以长久盈利为目的，在解决问题的基础上，再向前推进一步，触及成本动因，触及利益，最终才能让问题触及利益。

二是，发现问题，建立解决机制，触及成本动因，设计利益链。

案例分析：

比如某工厂存在能源降本问题，针对这个问题，从方案视角来分析，最终建立奖励机制，才能从根子上解决这个问题。

1、理论框架：

成立节能降耗专项小组，通过实施技术改造、加强过程管理，全面降低能耗、物耗与维修费用。

贯彻落实经济责任制考核。生产系统经济责任考核方案就水、电、蒸汽和烟煤的消耗、对维修费用、机物料、大修费用、修旧利废等实行定额管理，超出定额进行考核，低于定额进行奖励的机制来激发员工节约成本的积极性。

2、问题解决措施： 

以上问题的解决（各种解决方案），可能财务并不能有所作为。如果只是解决问题为目的，最终问题解决了，但是和财务没啥关系。即使最开始企业能源耗用数据，是财务通过对比分析出来的，但是最终方案是各部门提出的。

如果财务要体现价值，那么就不能停留在问题解决的基础上，需要在此基础上推进一步。如何推进？那么在各部门方案中，只有进行利益设计，各部门主动性，以及后续持续改进才有可能。对于很多企业来说，能够对问题提出解决方案，就已经满足企业管理的需求了，再进一步的谈利益，那就是员工没有自我认知，没有“分寸”了。但是对于想成就一番事业的管理者来说，对于想基业常青的企业来说，必须在解决问题的基础上，再向更深层推进。

3、利益设计：

以上利益设计的核心，就是基于按照可实现价值，再进行利润分配或奖励。只有这样解决问题不是结果，通过解决问题，激发员工主动性，触及成本动因，带来最终改善才有价值。

要建立问题长效解决机制，首先要有理论框架，其次要有问题解决方案，最后是设计利益链，让利益驱动人性，让问题最终直通利润。

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