财务BP，是财务人员还是业务人员？是二合一人才，是业务构成的一部分，是财务回归到业务，而不是业务跑到财务，他们的融合是天然形成的，彼此是一体两面。

销售BP，从第一眼看他/她应该具备销售人员的基础特征，要有乍一看是销售细一看是财务的那种感觉。要有入戏感，而非是财务派到销售的打杂人员。销售BP要参与事前、事中、事后的各个细节的评审、测算、风控，不是简单的看热闹，而是要给出基本的建议，合同该不该签，涉及价格、数量规模、毛利率、回款进度、开票进度、物流的成本（显性成本与隐性成本）等各种要素，销售BP必须把合同管理烂熟于心、把合同利润的运算方法烂熟于心、把合同签订后的进度管理烂熟于心，这就把会计从单纯的记账拉到了具体的业务过程服务与管理。

财务BP要能从长流程里找到需要改善的场景，形成这种提炼与抽象的能力，要求财务具备把各个流程做分解的能力，这里的流程包括工艺流程、管理流程、业务流程等各个方面，企业不需要账房先生，会计必须到车间去，寻找成本优化的办法，这个大的任务下，可以有无数个逻辑实现之，不论怎么做都涉及把流程拆解然后再组合的问题。不同的企业、不同的生产模式、不同的商业模式等，需要不同的方式对待。

上下游的协同是一个提质降本增效的要点，采购BP与销售BP有机会发挥自己的技术优势与业务人员深度介入到上下游业务中，合同、资金、税、计划等都存在较大的优化空间，从小到大的尝试着做起来，一个个的把产业链企业拉进来，共同协同着做业务，把供应链的利益整体放大，把供应链的成本降低。做上下游的协同，非核心企业如何做，这是个难题，预付款采购+应收款销售，这种模式要一点点的做调整，财务BP直接处理这样高难度的业务压力是非常大的，需要高层领导进行上下游关系的疏通。

核算会计转型为财务BP是必须做的事，会计转型之路当立即起步。